Hayat Yolunda ZORLUKLARLA MÜCADELE

Yazar: Prof. Herbert N. Gasson
Yayınevi: Timaş

Gasson Diyor ki:
•           “Kitabımı okuyup ta kendi vaziyetine uyan teşhisleri gören, ve gösterilen çarelere sarılmayan bir insan kurtarılmasına imkan kalmamış bir zavallıdır. Ben öylelerine gömülmemiş ölüler, derim.”
Tahammül Her Şeyin Üstündedir.
•          Gazetelerde insanın hayattaki rolü hangi yaşta biter diye birçok anketlere şahit oldum. Bence bu sorunun cevabı şudur: Bir insan rolünün hangi yaşta biteceğine inanıyorsa, rolü o yaşta biter.
•          Asıl felaket de, birçok gencin ilk mağlubiyetten korkarak bütün cesaret ve iradelerini kaybetmeleri değil midir? Hiç kimse, nefes aldığı müddetçe kendisini bitmiş-tükenmiş görmemelidir. Kalp çarptıkça istikbalden ümit kesilmez. Tahammül gösterebilenler için mağlubiyetler bir kuvvet kaynağıdır. İnsanın başladığı işi tahammülsüzlük yüzünden yarım bırakması en büyük zaaftır. Hiç kimse işini başarısızlık anında terk etmemelidir. Evvela zorluklar aşılmalı, gerekiyorsa ondan sonra çekilmelidir. İşini adeta kaçarak bırakan bir adamın kendine itimadı sarsılır ki, bu başlı başına bir zarardır. Esas kötü etkisi, sonradan girişilecek işlerde de görülür.
•          Hakiki tehlikeler karşısında insanların henüz keşfetmedikleri hakiki kuvvet ve kabiliyetleri görülür. Herkesin yedek kuvvetleri vardır. Bu yedek kuvvetlerin yardıma koşması için insanın zorlanması gerekir. Savaş şartları zorlamadan, yedekler askere alınmaz.
•          Dayan ve vur! Rakibinin de ancak iki eli var.
•          Başarmak, yenmek arzusu! Bu arzu çok defa her kuvvet ve kabiliyetten daha kuvvetlidir. Kabiliyet ve başarma arzusu yan yana gelince karşılarında durulmaz.
•          Büyük adamlardan birisi şöyle der: Hayata atıldığım zaman en lüzumlu şeyin azim ve kudret olduğunu zannetmiştim. Yine aynı fikirdeyim. Fakat, kırk yıl sonra bir şey daha anladım. Sabır olmadan bunların tek başına bir kıymeti yok. Hepsini manalandıran ve kuvvetlendiren, sabırdır. Azimle başlar ve devam ederiz. Bitirmek için ise sabır şarttır.
•          Zamanı geçmek üzere olan bir şeye yetişmeye çalışmak, müspet manada acele etmektir. Zamanı gelmeyen bir işi yapmaya kalkmak olumsuz manada acele etmektir. Gençlik sabır ve tahammülü, ihtiyarlık atılganlığı ihmal edemez. Gençler hem tahammüle hem de teşebbüs gücüne sahip olmalıdır.
•          Tren yolu yaparken bütün engellere rağmen ilerlemeye mecburuz.

Engel ve Zorlukların Kıymetini Bilin

•          Hayatı yenmek isteyenlerin bilmesi iki hakikat vardır:
1.          Engel ve zorluklar hayatın mahiyeti icabıdır. Zorlukların önünden kaçan insanlar, bunu inanılmayacak kadar büyük bir bedelle öderler.
2.          Hayatta engel ve zorluklardan daha berbat bir şey daha vardır ki, bomboş oturmak, her işten kaçınmak veya tembelliktir. Hayatın tehlikelerinden, meselelerinden kaçmak isteyenler, kaçmaya çalışırken düşerler.
•          Her büyük başarı, büyük bir mücadelenin neticesidir. Mücadelenin zor tarafı fedakarlıktadır. Fedakarlık başlı başına bir mücadeledir. Hem canının her istediğini yapacaksın, hem de başarılı olacaksın; bu mümkün değil. Yükselen ağaç rüzgarın kamçısıyla iyice pişer, kuvvetlenir. Zorluklar hayatımızın bile taşıdır. İşte zengin çocuklarının ekseriya zayıf kalmalarının başlıca sebeplerinden biri de, bunların üstesinden gelmeye çalışacakların zorlukların olmamasıdır. Bunlar ağızlarında altın kaşıkla doğmuşlar, zavallılar kuvvetlenmek için hiç bir fırsat bulamamışlardır.
•          Akıllı ve cesur bir adam sabah masasının başına şu cümle ile oturur: Bakalım yenilmesi gereken kaç zorluk var.
•          Herkesin kıymeti ve şerefi, halletmekle vazifeli meselelerin büyüklüğü kadardır. Çözmeye çalıştığınız meseleden daha büyüklerini şu anda başkalarının çözmeye çalıştığını unutmayınız. Dünyada halledilmiş bunca meseleyi düşünün ve sizin meselenizin daha küçük olduğunu görün. İşin başındaki insanlar manevi dürbünlere sahip olmalıdırlar.
•          Bir insanın en iyi dostu onun mesuliyetleridir. Kuvvetli bir insan mesuliyet almaktan korkmaz.

Engel ve Zorluklardan Ders Alın

•          Hiç bir kimse zorluk karşısında gelişi güzel tavır almamalıdır. Nasıl davranmak gerektiğini incelemeli, tespit etmelidir. Kendimize daima sormalıyız: Bu işle alakalı, bana yardım edecek bir kitap yok mudur? Öğrenmenin en ucuz ve en kolay kolu okumaktır. Okumaya ve öğrenmeye ayrılan zaman daima kendisini öder. Esasen ilmin sırrı bir çok kaynaklardan toplanmış olmasındadır.
•          En büyük korkum işlerimin benden önce gelişmesidir. Bu gün en mühim mesele şudur: İşime nasıl sahip ve hakim olabilirim?
•          Plansız, neşesiz, ve sinirli çalışmaktan daha zararlı bir şey yoktur.
•          Şiddetli bir rekabet devrinde yaşıyoruz. İnsanlar mesleklerinde ihtisas sahibi olmaya mecburdurlar.
•          Aşılmaz yollar var ise bunlar öncelikle insanın kendisindedir. İşinizi düzene koymak isterseniz, önce kendinizi düzene koymanız gereklidir. Siz yenilenmeyince, yenilik olmaz, yani sizin hesabınıza.
•          Bir çocuğu idare eden arzularıdır. Her şeye karşılıksız sahip olmak ister.
•          Dünyaya kafamız boş olarak geliriz. Ancak pek azımız dolu bir kafa ile toprağa döneriz.
•          Hepimizin sınırsız bir gayesi bir emeli vardır. Halbuki, bu emel bir değil, on olmalıydı. Nihayet bir gerçek dostumuz vardır; niye yirmi gerçek dostumuz yok.

Kararı Geciktirmeyin; Korkak Değil, Cesur Olun

•          Beklemek?
Ne zamana kadar?
Efendim, zamanı gelinceye kadar.
İşte bu bir intihar sistemidir. O zaman bir türlü gelmez.
•          “Hayır” demek kolay. Çünkü “Evet” denince yapılacak bir sürü iş çıkacak.
Selfridge, şöyle devam ediyor: “Her toplantıda karar verebilecek biri vardır. Diğerleri onun önünü keserler. O kadar “Hayır” derler ki, o tek adamın da cesareti kırılır. Sonra da niçin gelişme yok diye merak ederler. Bu “Hayırcılar” muhafazakar değiller, yıkıcı ve tahrip edicidirler. Azim ve irade tecrübeden daha değersiz değildir. Bazan yeni bir karar almak gerekir ve “Tecrübe Hanım” , “Bu doğru olmaz” der. Teşebbüs yarıda kalır. Lütfen “Tecrübe Hanım” her şeyi bilirim, pozlarına bürünmesin.
•          Bazıları da “Ben kadere tabiyim” diyerek tembelliklerini ve korkaklıklarını ört-bas etmeye çalışır. Bu kadere iftiradır. Yatıp kalkmamanın adı kader değildir. İnsan üzerine düşen her işi yapar da ortaya çıkan neticeye kader derse, o zaman mesele yoktur. Haklıdır.
Bir de “Âza kanaat etmek gerek” şeklinde bir fikir var ki, tamamen yanlış anlaşılıyor. Aza kanaat etmek, tembellik yapmak değildir. Az çalışırsanız mecburen aza kanaat edeceksiniz. Mesele çok kazanıp aza kanaat etmektir.
•          Bir işte başarılı olunamazsa başka bir işte de başarılı olunamaz fikri çok zararlı ve yanlıştır. Tam süratle gidemiyorsanız hiç değilse yarım hız devam ediniz. Öyle bir düzlüğe çıkabilirsiniz ki, kaybolan zamanınızı fazlası ile kazanmak mümkün olabilir. Hiç sıkıntı olmasın derseniz hiç bir başarı elde edemezsiniz.
•          Dünya nice çok bilgili, ama zayıf iradeli insanlarla doludur. Bunların kafalarında bir takım nazariyeler, hatta gerçekler vardır. Ne çare ki, onları ortaya atacak kuvvet ve cesareti yoktur.
•          Bir zorluk yada engel karşısında en iyi hareket taarruzdur. İlk vuran daima mücadelenin yarısını baştan kazanmış demektir. Devamlı müdafaa yapan bir boksörün maç kazandığı görülmemiştir.
•          Korkağa bütün zorluklar musallat olur. Her düşman aslan kesilir.
•          İnsan kendisine yardım etmek istemezse, kimse ona yardım etmez.
•          Evet kuvvetli olunuz. Zayıfa hiç bir başarı vaad edilmemiştir. Acizlik ve zayıflık ne bu dünyada ne de öbür dünya da mükafatlandırılır.

Endişelenmekte Haklı mısınız?

•          Bazı kimseler ömürlerini lüzumsuz endişelerle mahvederler. Size bir tavsiyem vara; bir hafta boyu sizi üzen, endişelendiren, sinirlendiren, korkutan bütün hadiseleri en küçüklerine kadar yazınız. Bir hafta sonra, bunların gerçekten üzüntüye değip değmeyenlerini eleyiniz. Göreceksiniz, çok şeye lüzumsuz sinirlendiğinizi, huzurunuzu ve çalışma azminizi kaybettiğinizi fark edeceksiniz. Endişeler, hiddetler, zihni tahrip ederler. Öfke geldiğinde, baştan akıl gider. Sıkıntı yapılan işten kaynaklanıyorsa, ara sıra işin başından ayrılmak da fayda vardır.
•          Korkaklara, kabiliyetsizlere, kötümserlere ve aklı olmayıp da hırsı çok olanlara kulaklarınızı tıkayınız. Sadece yaptığı işte başarılı olmuş insanların sözlerine değer veriniz. Büyük başarıların sahipleri size, “Dikkat et” derlerse dikkat ediniz.
•          Hiç bir zaman kendinize acımayınız. Ve bir işte kaybederseniz, lüzumundan fazla üzülmeyiniz. Her akıllı insan önce unutmayı öğrenmelidir. Ders ve ibret almak başka şeydir. Hiç kimse doğuştan başarısızlığa mahkum değildir. Her insanda iyi geliştirilmek şartıyla başarıya götürebilecek kabiliyetler vardır. Her kesin ruhunda uyandırılmayı bekleyen bir dev vardır. Bu dev iyiliğe de yarar, fenalığa da. Hüner bu devi faydalı işlerde kullanabilmektedir.

En Önce Yapılacak İş

•          Doğru olan, hakikatin yüzüne bakmaktır. Onunla mücadele etmeyi göze almaktır. Biz zorlukları görmek istemesek bile onlar bizi görürler ve halledilmedikçe bize öcü görünmeye devam ederler. Bazı zorlukları küçük parçalara ayırıp planla halledebiliriz. Başarılı olmak isteyen her insan teşkilatçılık kabiliyetine sahip olmalıdır.
•          Daima istikbale bakınız. Maziye bakmak istikbali görmek için faydalıdır. Maziye çakılıp kalmayın. Dünü iyi bilip, yarında yaşayın. Zafer ileridedir. Siz yürüdükçe, zorlukların ayaklarınızın altında eridiğini göreceksiniz.

Dikkat - Uyum – Düzeltme

•          Yeni şartlar altında ortaya çıkmış meselelerin çözümü için yeni yollar aranmalıdır.
•          Aslında insanların çoğu o kadar ihmalkar, o kadar hareketsizdirler ki, bunlar zorlukları adeta kendileri meydana getirirler. Bütün miskinler kendilerine biraz hareket tavsiye edenlere hep aynı soruyu sorarlar: “Neden?” Bu bir dimağ uyuşması hastalığıdır. İş suya benzer, akmak ister. Durursa kokar. Zorluklar onları yenmek içindir; önünden kaçmak için değil.
•          Başarısız olduğunuzda başarabilenlere bakınız. Sizin yapmadığınız neleri yapıyorlar. İşte o zaman eksikliklerinizi kolayca görebilir, kendi durumunuza uygun tedbirler alabilirsiniz. Bakınız, başaranlara, hep yenilik getirenler, yeni şartlara uyum sağlayanlardır. Yeni insan, yaşı ne olursa olsun, yeni şartlara hakim olabilen insandır. Bir milleti taklit öldürür. Taklitçi daima geriden gelmeye mahkumdur, aynı zamanda komiktir. Ancak bir milletin başarı sırlarını incelemek ve faydalanmak isteği taklit değildir.

 

 

 

 

ÖĞRENMEYİ ÖĞRENMEK

Ramazan YILDIRIM

1 nci Basım : Şubat 1998:   2 nci Basım : Şubat 1999

 

KİTABIN ÖZETİ : 

1. ÖĞRENMEK VEYA BİLMEK NEDİR? :

Öğrenmenin amacı kişiye, konuya veya şartlara bağlı olarak değişir. Bununla beraber bir takım genellemeler yapmak mümkündür. İhtiyaçlarımızı karşılamak, etkinliğimizi arttırmak, koşullara daha iyi uyum sağlayabilmek, potansiyelimizi tümüyle kullanmak gibi sebeplerle bilgi, beceri ve davranışları kazanmak isteriz.

Bazılarımız sahip oldukları kısıtlı bilgiyi kolaylıkla kullanabilirken bazılarımız daha fazla birikime sahip olmalarına rağmen bilgilerinden gerektiği gibi yararlanamaz hatta bilgiyi aynı düzeyde kullanabilecek iki kişiden birisi bunu yaşamının doğal bir parçası haline getirirken diğeri sadece mecbur kalınca kullanır veya hiç kullanmaz. Deneyim olamadan bilgi beceriye dönüşmez. Öte yandan bilgiye dönüştürülemeyen deneyim tarihi tekerrür ettirir. Deneyim düşüncenin,düşünce ise eylemin çocuğudur. En kısa zamanda elde ettiğimiz en basit bilgileri bile belirli süreci tanımlayarak öğreniriz.

2. NASIL ÖĞRENİYORUZ? :

En kısa zamanda elde ettiğimiz en basit bilgileri bile belirli bir süreci tamamlayarak öğreniriz. Bu süreçler gözlem ve algılama, anlama ve yorumlama, uygulama ve sınama, yansıtmadır. Öğrenme çizgisel değil dairesel bir süreçtir. Gözlem ve algılama aşamasında öğretenin tutumu ve kullandığı araç gereçler önemli bir rol oynar. Çoğu zaman konuyu ne kadar iyi anladığımızı uygulama esnasında öğreniriz. Öğrenmeye çalışılan konu şekil, grafik veya resim gibi görsel sembollerle birleştirilmelidir. Mümkünse renkli kalemler kullanılır. Böylece yaratıcı ve mantıksal fonksiyonların birbirini desteklemesi sağlanmış olur. Öğrenmek istenilen konu anlamlı gruplara ayrılmalı ve bu gruplar arasındaki ilişkiler görsel olarak sergilenmelidir. Konuyla ilgili örnek bulmaya çalışılmalı, gerekirse hayali örnek verilmelidir. Nesne ve olayların farklı boyutları arasında çarpıcı ve akılda kalacak ilişkiler kurulmalıdır.

Sülfirik Asitin “Hasan İki Salak Osman Dört” şeklinde ezberlendiği gibi. Herhangi bir zamanda hatırlamak istediğimiz bir şeyi aynı anda gelişen başka bir olayla ilişkilendirebiliriz. Örneğin; İş dönüşünde almak istedi- ğimiz bir şey araba, yol veya yolda göreceğiniz bir nesne ile ilişkilendi-rilebilir.

3. ÖĞRENMENİN YÖNTEM VE ARAÇLARI :

Bir konuyu öğrenmeye başlamadan önce amaç netleştirilmelidir. Amacı bilmk üç nedenden dolayı öğrenme etkinliğini arttırır. Birincisi, amaç yol gösterir uygun araç ve yöntemlerin seçilmesini sağlar. İkincisi, amaç ve bu amacın gerçekleştirildiğinde ulaşılacak sonucu bilmek kişiyi motive eder. Üçüncüsü, başarılar ancak amaçlara ne kadar ulaşıldığıyla ölçülebilir. Kolaydan zora doğru bir sırayla öğrenmeye çalışılmalıdır. İyi ustalar çıraklarını yetiştirirken bu kurala dikkat ederler.Bütünü görmeden parçaları öğrenemez veya en azından bu bilgiden yararlanamazsınız. Öğrenme bireyseldir. Sürecin her aşamasına aktif bir şekilde katılmazsa-nız öğrenemezsiniz. Her konu aynı hızla öğrenilemez ve herkes aynı hızla öğrenemez. Öğrenmenin en önemli unsurlarından birisi geri iletim (feedback) veya değerlendirmedir. Zamanında ve gerçekçi bir şekilde yapıldığında öğrenmenin etkinliğini arttırır. Aşırı genelleme ve aşırı basitleştirme yapmaktan kaçınılmalıdır. Herhangi bir aletin kapağını açıp arızalı parçayı değiştirebildiğimiz halde kapağını yeniden kapatamıyorsak “o aleti tamir edecek düzeye gelmiş” sayılmayız. Dikkatlice incelediğimiz-de bir çok konudaki bilgimizin böyle bir bütünlük oluşturmadığını görür-üz. Bunun nedeni öğrenme sürecindeki bütünlüğü sağlayamamış olmamızdır. Sonuç olarak kavramlar, nesneler veya olaylar arasında benzerlik kurma becerisi öğrenmenin en önemli unsurlarından birisidir. Emerson’un “Hayatta rastladığım herkes bir bakımdan bana üstündür. Bu yüzden kendisinden bir şeyler öğrenebilirim.” sözü, örnek aldığımız kişinin tutum ve davranışlarının elde ettiği sonuçlar üzerine etkisini “açıklayabiliyor” “kendi koşullarımıza uyabiliyor” olmamız gerektiği sonucunu bizlere açıklamaktadır.

4. ÖĞRENMEYİ ÖĞRETMEK :

Ana, baba, öğretmen veya yöneticinin öğrenme sürecine katkısını üç temel gruba ayırabiliriz.

a. Öğrenme sürecini kolaylaştırmak.

b. Psikolojik destek

c. Yöntem ve araç seçimi

Mevlana’nın “Ne kadar bilirsen bil, söylediklerin karşındakinin anlayabildiği kadardır.” cümlesinden hareketle, öğretenin şu hususlara dikkat etmesi gerekir. Konunun geniş bir alanı kapsayan temel bilgilerini özetlemek, konunun amacını ortaya koymak. Öğrenenin konuyu anlaması için gerekli bilgileri eksiksiz vermek. Öğrenenin kapasitesini aşacak fazla ayrıntılardan kaçınmak gerekmektedir.

Davranışlarımızı belirleyen ilk faktör ihtiyaç ise ikincisi başarıdır. Yani, çabalarımız başarılı olduğunda ihtiyacımızın karşılanacağını, başarısız olduğumuzda ise, doğrudan veya dolaylı bir bedel ödeyeceğimizi bilirsek çaba gösteririz. Hepimizin doğamızdan gelen bir öğrenme dürtüsü veya daha net bir ifadeyle öğrenme arzusu vardır.

Örneğin bir teknisyen parçanın takılacağı makinenin nasıl çalışacağını veya ürettiği parçanın makine içindeki rolünü bilmezse başarılı olamaz. Öğretilen konu öğrenme sürecinin başında ve sonunda özetlenmelidir. Beynin yaratıcı ve mantıksal fonksiyonları (resimler ve şekiller kullanmak, grafikler kullanmak, çok renkli kullanım, çarpıcı örnekler kullanmak) birlikte kullanılmalıdır. Mizahın öğrenmenin etkinliğini arttıracağı unutulmamalıdır. Anlatım öğrenenin kapasitesine uygun olmalı, aktif katılım sağlanmalı ve başarma arzusu canlı tutulmalıdır.

5. ÖĞRENMENİN KURUMSAL VE TOPLUMSAL BOYUTU :

Öğrenmenin kurumsal ve toplumsal boyutunu üç ana başlık altında toplayabiliriz.

a. Eğitim sistemi

b. Kurumun öğrenme mekanizmaları

c. Toplumun öğrenme mekanizmaları

Eğitim sistemi belki de toplumumuzun en çok üzerinde konuştuğu ama hiç bir ilerleme kaydedemediği bir sorunudur. Bunun nedeni eğitim sisteminin yetersizliği olgusunun herkesin üzerinde rahatlıkla uzlaşabildiği toplumsal bir günah keçisi haline gelmiş olmasıdır. Eğitimi tek başına değil insan davranışını etkileyen psikolojik, ekonomik, kültürel ve diğer unsurlarla birlikte bir bütün olarak düşünmek zorundayız. “Evinin eşiğini temizlemeden komşunun damındaki karlardan şikayet etme” Konfüçyüs’ün bu sözü toplumsal öğrenmenin eğitim sistemiyle sınırlı olmadığını, bireylerin ve kurumların her türlü öğrenme çabasının çeşitli düzeylerde topluma yansıdığını açıklamaktadır.

Öğrenme konusunda bilmemiz gereken en önemli şey öğrenmenin eğitimden eğitimin ise bilgi aktarımından ibaret olmadığıdır. Öğrenmeyi kişinin herhangi bir kanaldan aldığı uyarılardan sonuçlar çıkarması, bunları kullanması, geliştirmesi ve böylece bir takım amaçlarına ulaşması şeklinde anlamamız gerekir. Böyle baktığımızda öğrenme becerimizin büyük ölçüde düşünme kapasitemize bağlı olduğu, Bu yüzden düşünsel kapasitemizi artırmaya yönelik çabalarımıza özel bir önem vermemiz gerektiği sonucuna varırız. Zaten koşulların sürekli değiştiğini göz önüne alırsak çoğu bilgi ve becerimizin bir gün önemini yitireceğini ama öğrenme becerimizin tam tersine giderek daha çok önem kazanacağını unutmamamız gerekir.

SONUÇ :

A. KİTABIN ANA FİKRİ :

Birey ve toplumun vazgeçilmez bir kaynağı olan bilginin elde edilebilmesi için öğrenme yeteneğinin belli bir seviyede olması veya öğrenme yeteneğimizin arttırılması gerekmektedir.

Düşünsel özelliklerimize göre öğrenmenin etkinliğini pratik yöntem ve yaklaşımlarla arttırabiliriz.

B. KİTABIN GETİRDİĞİ YENİLİKLER :

Öğrenmenin mantıki sırayla nasıl olduğu ve her basamakta öğrenme etkinliğini arttıracak ne gibi işler yapılabileceğini açıklamaktadır.

C. KİTAP HAKKINDA GENEL DEĞERLENDİRME VE TEKLİFLER :

Kitap, öğrenme becerimizi nasıl geliştireceğimizi, doğuştan geldiği kadar öğrenmenin sonradan da geliştirilebileceğini göz önüne getirmektedir.

Doğrusunu bilip doğrusunu öğretmek görevini yürüten öğretmenler  öğrenme ve öğretmenin nasılını, etkin kullanabilmek için bu yayını okumalı ve tatbik etmelidirler.

 

 

DUYGUSAL ZEKÂ

Daniel Goleman

Varlık Yayınları

421 sayfa

 

“IQ” ile ölçülen zekâ, insanların okul ve iş yaşamındaki başarısını belirleyen değişmez bir etken midir? Öyleyse, neden yüksek IQ’lu çocuklar, ortalama IQ’ya sahip arkadaşlarına göre hayatta daha başarısız olabiliyor?

 Dr. Daniel Goleman , psikoloji alanında çığır açan bu kitabında, “EQ (duygusal zekâ)”nun “IQ”dan daha önemli olduğunu kanıtlıyor. “Duygusal zekâ”yı, özbilinç, azim, dürtülerini frenleme, başkalarının duygularını paylaşabilme gibi özellikleri içeren bir zekâ olarak tanımlıyor.

 Araştırma bulgularına göre, duygusal zekâ yoksunluğu, kişinin aile yaşamından mesleki başarısına, toplumsal ilişkilerinden sağlık durumuna kadar bir çok alanda çok kötü sonuçlar doğurabiliyor. Ancak, Dr. Goleman’a göre, duygusal zekâ doğuştan gelen bir özellik değil. İnsan beyninin yapısı dolayısıyla, çocuklukta alınan duygusal dersler, yaşam boyunca davranış tarzını belirliyor.

 Başta eğitimciler ve ana-babalar olmak üzere, herkesin ufkunu açan bu kitabın çok önemli bir toplumsal mesajı da var: Demokrasinin topluma ne ölçüde mal olduğu, bireylerin duygusal zekâ düzeyiyle doğrudan bağlantılı.

 

 

 

İLETİŞİM ÇATIŞMALARI VE EMPATİ

Üstün DÖKMEN

Sistem Yayıncılık - İSTANBUL

1994

KİTABIN ÖZETİ

Yazar; kitabında iletişim çatışmasının ne olduğunu, etkili bir iletişim için nasıl bir ortam hazırlanması gerektiğini ve empatinin iletişimdeki önemini anlatmıştır.

Sevmek yeterli değil. Anlamak da gerekli. Anlayarak sevmek, büyük bir erdem olsa gerek…
İnsanların birbirlerine karşı tavır alıp aktif çatışmaya girmelerinin, belirgin ya da örtük çeşitli sebepleri olabilir. Örneğin karşımızdaki bir kişi ile ilgili olumsuz bir geçmiş yaşantımız varsa, bugün bizim düşündüğümüz bir şeyi bile dile getirse, yine de ona sinirlenebiliriz. ''Boşa gitmez kötüye bir ceza verilince'' misali, hazır fırsatını yakalamışken geçmişin intikamını almaya çalışabiliriz. Bugünkü ilgisiz bir olayı bahane edip, geçmişin, intikamını almaya çalışmak ise bir hatadır. Geçmişteki öfkemizi, geçmişte halletmeliydik. Eğer bir öfkemizi ertelemek zorunda kalmışsak, bu öfkemizi ilgisiz olaylara bulaştırmamaya çalışmalıyız. Aksi halde, aktif çatışmalar başımızdan eksik olmaz. Bu konuda şöyle bir örnek verilebilir: Diyelim ki bir arkadaşınız size belli bir konuda haksızlık etti; siz de ''ayıp olur'' diyerek sesinizi çıkarmadınız. Aradan zaman geçti ve aynı arkadaşınız, sizin yanınızda farkında olmadan küçük bir pot kırdı. Siz de hemen parlayıp ''sen zaten hep böyle yaparsın'' derseniz, bir aktif çatışma başlatmış olursunuz. ''Sen zaten hep...'' sözü, zamanlaması kötü ve suçlayıcı bir genellemedir. Böyle yapmak yerine, arkadaşınız size haksızlık ettiğinde, anında tepki vermeliydiniz. Eğer anında tepki veremediyseniz ve aradan da iki ay geçtiği halde bu olayı unutmadıysanız, o arkadaşınızı karşımıza alıp ''şu davranışın beni üzmüştü'' diyerek söze başlamalısınız. Böyle yaparsanız, o arkadaşınıza yönelik öfkenizin, ilgisiz olaylarda patlak vermesini önlemiş olursunuz.

Sosyal kurallar zaman içinde değişebilir. Fakat her toplum mevcut kurallarını korumak, onların zaman içinde değişmesini en azından hızla değişmesini önlemek ister. Bunu sağlayabilmek için de, kurallara uyanlar ödüllendirilir, uymayanlara değişik ağırlıklarda cezalar verilir. Özellikle belli ortamlardaki kuralları ciddiye almayanları, giderek diğer insanlar da ciddiye almamaya, hatta ortamın dışına itmeye başlarlar. Eskilerin deyimiyle ''her şeyin bir adabı vardır''. Kahvenin de bir adabı vardır. Söz gelişi kahvede söz erbabının (söz ehlinin) sözü kesilmez, tavlayı kaybeden çay, kahve paralarını öder. Şimdi siz kahvede, söz erbabının sözünü keser ya da tavlayı kazandığınız halde çay parasını ödemeye kalkışırsanız, bu ortamda giderek istenmeyen kişi haline gelebilirsiniz. Ortamın dışına çıkarılmak bazen soyut anlamdadır; insanlar sizinle olan iletişimlerini azaltarak sizi ortamın dışına iterler. Fakat bazen somut olarak da bir ortamın dışına atılabilirsiniz. Örneğin bazı yörelerimizdeki lokantalarda, masada kül tablası göremeyince, boşalan tabağınıza sigaranızın külünü silkelemeye kalkışırsanız, borcunuzu bile ödemeye fırsat bulamadan kendinizi lokantanın dışında bulursunuz. Kural açıktır; yemek yediğiniz tabağı, kül tablası niyetine kullanamazsınız.

Bir toplumda konuşulan dilin niteliği, o toplumdaki iletişim biçimini yansıtır. Başka bir ifadeyle, her toplumun dili, o toplumdaki iletişim ihtiyacına cevap verecek niteliktedir. Söz gelişi Amerikalılar, bugün davrandıkları gibi davranıp Japonca konuşamazlardı. Aynı şekilde Japonlar da bugünkü kişiler arası iletişim tarzlarını, İngilizce konuşarak sürdüremezlerdi. Aynı şey bizim için de geçerlidir. Örneğin bizler, batıdaki insanlara nazaran birbirimize daha bağımlıyız ve dolayısıyla da akrabalık ilişkilerine daha fazla önem veririz. Bu durum, konuşma dilimizde kendini gösterir. Batı dillerine oranla bizim dilimizde çok sayıda akrabalık gösteren kelime bulunmaktadır; dayıoğlu, amcaoğlu, halakızı, görümce, baldız, bacanak, elti gibi... Dilimizdeki bu zenginlik, sanırım başka hiç bir dilde yoktur. Söz konusu kelimeler muhtemelen, birbirlerine bağımlı olan ve sıklıkla bir araya gelen insanlarımızın birbirlerine hitap etmelerini kolaylaştırdığı için, günümüze kadar yaşamıştır.

Dünyanın hemen her ülkesinde kadınlar ve erkekler özellikle evli olanlar hem çok iyi, hem de çok kötü geçine gelmişlerdir. Bu ikilem bizim kültürümüz için de geçerlidir. Kadınlarımızı bir yandan baş tacı ederken, bir yandan da onların haklarını ve kişiliklerini gözardı etmiş, onları erkeklerin bir adım gerisinde saymış, hatta bu durumu somutlaştırarak, onları sokakta birkaç adım arkamızda yürütmüşüzdür. Kadın-erkek ilişkilerinde ortaya çıkan ikilem, dilimizde de ifadesini bulmuştur. Kadınlarımızın, bir yandan Karacaoğlan'ın Elif'i betimlediği gibi, ''Yayla çiçeği kokuşlu, yavru baladan bakışlı'' dırlar; bir yandan da ''eksik ve can sıkıcı'' varlıklardır. Bu yüzden onlara, zaman içinde ''eksik etek'' ya da ''kaşık düşmanı'' demişizdir.

Çocuk-ana-babalar toplumundan yetişkinler toplumuna, belki de ileride empatik topluma giden yolumuzda, Atatürk önemli bir isimdir. Aklı kullanmayı, pozitif bilimi, özetle yetişkin olmayı, toplumumuzun gündemine getirmiştir. Ancak, çocuk-anababalar toplumundan yetişkinler toplumuna -ya da empatik topluma- geçmek, galiba bir anda mümkün değil. Sanırım, Atatürk ile toplum arasında da anababa-çocuk etkileşimi vardı. Çeşitli anılardan okuduğum kadarıyla, Atatürk, yaşları kaç olursa olsun çevresindekilere ''çocuk'' diye hitap edermiş. Çocukları çok sevdiği için böyle davranmış olabilir; ya da hemen herkeste çocuklara ait özellikler gözlediği için böyle davranmış olabilir .Gerekçe ne olursa olsun, her yaştaki insana böyle hitap edebildiği, belki de böyle hitap edebilen tek kişi olduğu için, Atatürk, çevresindeki çocukların ana babası konumundaydı. Soyadındaki ''ata'' kelimesi, onu gelecek kuşakların da atası yapmaktadır. Atatürk, ana baba olmanın yanı sıra, kendi aklını kullanma sorunu olmayan bir yetişkin ve gerektiğinde spontan ve şakacı bir çocuktu. Böylece o, üç kişisel rolünü birlikte kullanabilen bir kişi, belki de gelecekteki empatik toplumun aramızdaki üyelerinden birisiydi.

Hiçbir zaman kişi onuruna sahip olmamış, sürekli horlanmış bir insanın, bu durumdan sıkıntı duymayacağı ileri sürülebilir. Fakat şu kesin ki, bir defa bile ''insan'' yerine konulmuş, kişi onuruna sahip olmanın tadını tatmış bir kişi için geriye dönüş acı olur. Dostoyevski'nin kahramanlarından Suşilov'un problemi bu olsa gerek. Suşilov, kendisine insan olarak değer veren Dostoyevski'yi, bir anlık bile olsa geri çekildiği için affetmemiştir. Çünkü kişi onurundan vazgeçmek çok zordur. Bu yüzden, tarihimizde bir gelgit grafiği çizen yetişkin tavrının, Cumhuriyetten itibaren eskiye oranla daha istikrarlı bir seyir göstereceğini düşünebiliriz. Bu konuda sonuç olarak şunu söyleyebiliriz: Uluğ Bey'in, Fatih'in, Hezarfen Ahmet Çelebi'nin -muhtemelen daha başkalarının- kişiliklerinde, kısa sürelerle ortaya çıkan yetişkin tavrı, son kez Atatürk'ün kişiliğinde Cumhuriyet Döneminde ortaya çıkmıştır. Bu son çıkışın öncekilerden farkı, yetişkin tavrının Cumhuriyet Döneminde kurumsallaşmaya başlamış olmasıdır. Ancak bu durum yaşamımıza henüz yeterince sinmemiştir.

Eğer bir hastanede, okları izleyerek, işinizi kendi başınıza hallederseniz bir yetişkin olmuş olursunuz. Eğer tanıdık bir hasta bakıcı bulursanız ve o da elinizden tutup sizi gereken yerlere götürürse, o ana-baba, siz ise çocuk olmuş olursunuz.

Çocuk rolünü pek severiz; özellikle devlet kapısında (Devlet babanın huzurunda) çocuk rolünü daha çok severiz. Bu tavrımız, yüzlerce yıllık bir alışkanlığın ürünü olabileceği gibi, yaşam biçimimizin zorunlu kıldığı bir davranış da olabilir. Yani yaşam biçimimizle ve gelişmişlik düzeyimizle, tanıdık aramamızı gerektiren bağımlı davranışlarımız bir bütün oluşturmaktadır. Örneğin okların, tabelaların yeterli olmaması ya da vatandaşın okuma-yazmasının kıt olması, tanıdık aramayı zorunlu hale getirebilir. Fakat aynı zamanda, tabela ya da okuma-yazma sorunu bulunmasa bile, kişiler arası ilişkilerin sıcaklığına alışmış insanımız, "yalnız bir yetişkin " olup okları izlemek yerine, bir tanıdığın elinden tuttuğu çocuk olmayı tercih etmektedir.

Sonuç olarak; etkili bir iletişimin mevcut olması için ortamda bulunan çatışmaların kaldırılması gerekmektedir. Çatışmaları kaldırıp kendimizi iletişim halinde olduğumuz insanların yerine koyduğumuz müddetçe iletişimde başarılı ve sevilen bir insan oluruz.

 

 

 

 

 

NASIL BİR YÖNETİCİSİNİZ ?

Yazar: Charles MARGERISON

Genel Değerlendirme:
Bu kitap yaptıkları işi ve o işi uygulama yollarını yargılamak isteyen yöneticiler içindir. Kitap da nasıl bir iş tercih ediyorsunuz? Sizi ve başkalarını teşvik eden etkenler nelerdir? Toplantılarda ne kadar verimli olabiliyorsunuz? Zamanı iyi kullanabiliyor musunuz? gibi sorulara cevap aramak mümkündür. Yazar bu kitabı oluştururken 800 ayrı yöneticiyi tarayarak hazırladığı için, daha ziyade anket üsluplu bir teknik kullanılmıştır. Her konuda bazı sorular sorulmuş, cevaplar aramıştır

GİRİŞ :
Yöneticiliğe Yaklaşımınız Nasıl?
Ne tip bir yöneticisiniz? Yöneticiyi, başkalarının yaptıkları işten sorumlu kişi olarak tanımlıyoruz.

Herkesin çalışma yolu farklıdır, başarılı olabilmesi için güçlü yönlerini geliştirme, zayıf yönlerini de en aza indirmesi gerekir. ‘Yöneticiler eğitilebilir mi?’ sorusuna evet diye cevap verilebilir. Her insan fıtratına göre yönetim tarzı sergiler. Zeka, öğrenimle bir noktaya getirilse de, önemli bölümü anne ve babamızdan kalıtımsal olarak kalmaktadır. Acaba bir okulu idare eden yönetici, aynı şekilde fabrikayı da idare edebilir mi? Yazar, bütün koşullarda ve farklı durumlarda etkili olabilecek bir önderin var olmadığını ileri sürüyor. Kişilerin yeteneklerini ortaya çıkarıp ona göre istihdam edilmesi gerekmektedir. Kişi, beceri ve yeteneklerini geliştirip daha çok öğrense de kolay kolay kişiliğini ve çalışma biçimini değiştiremez.

Yöneticinin görevleri nelerdir?
Yönetim işetmenin can damarıdır. Yöneticinin eski otoritesi zayıflamıştır. Çoğunluk otoriter kişilerden hoşlanmamaktadır. Kişiler bu saygıyı ilerindeki başarı ile kazanmak zorundadırlar. Bu gün artık ‘rıza’ yoluyla yönetim çağını yaşıyoruz. Steward, yaptığı araştırmalarda yöneticilerin vakitlerini % 75’ini başkaları ile konuşarak geçirdiğini saptamış. Bu yönden, konuşma yeteneği yönetici için önemlidir. Yöneticiler hem konuşmayı, hem dinlemeyi bilmelidirler.

Dikkat! ‘Bu kitabı kendi kendinize uygulamanız gerekmektedir. Kitaba hiçbir katkıda bulunmayıp, okuyanlar ondan bir şeyler istifade edemezler. Kitap sizden çok şey istemektedir. Ancak, bütün testleri buraya kaydetmemiz zor olduğu için bu size bir fikir verebilir.

BÖLÜM I

Ne tür bir işiniz var?
İnsanlar Ve Zaman:Burada kime ne kadar zaman ayırdığınızı düşünebilirsiniz.

Zamanınızı nasıl ölçersiniz.
Olayları kayda geçirmenin, her dakikayı kaydetmenin dışında daha kolay bir zaman izleme yöntemi vardır.
Faaliyet analizi: Bu analizde işinizin belli bölümlerini içerdiğini kendi tecrübelerinizden bildiğiniz önemli faaliyetleri saptayın. Sonra, her faaliyete ayırdığınız zamanı günlüğünüze kaydedin. Unutmamak için her saat başı, o önemli faaliyeti yazın.

Bir yöneticide aranması gereken en büyük özellik, konuşma becerisidir. İkincisi de yöneticilerin kendi zamanlarını planlamada güçlük çekmeleridir.

Yönetim rolleri aşağıdaki gibidir:
1-Şef, 2-Grup lideri, 3-Aracı, 4-Bilgi, 5-sözcü, 6-Girişimci, 7-Kaynak dağıtan, 8-Sorun çözen, 9-Pazarlıkçı, 10-Kişisel.

Bunları düşünüp gelecek yıl şu sorulara cevap aramalısınız.
1-Gelecek yıl şu işlere daha az zaman harcamalıyım:
2-Gelecek yıl şu işlere daha fazla zaman harcamalıyım:
3-Gelecek iki, üç ay içinde başarmayı planladığım en önemli şeyler şunlardır.

Yaptıklarınızı yazmak, anlaşılması çok güç olan şeyleri açıklığa kavuşturmanın bir yoludur. Bir yöneticinin görevi önce kendisini, sonra diğerlerini organize etmektir.
-Zamanınızı alan başlıca faaliyetler nellerdir?
-ilerleme için hangi engelleri aşmak zorrundasınız?
-Rolünüzü geliştirmede ne gibi seçenekleeriniz var?

Görevlerin değerlendirilmesinde, yapıcı bir yaklaşım:
1-Gözden geçirilen dönem içerisinde, astınıza yaptığı önemli işlerin bir listesini hazırlamasını isteyin. Bu dönem, üç ile altı ay, en çok bir yıl olmalıdır.
2-Toplantının ilk bölümünde olumlu yönler üzerinde durun. Bunların nasıl daha fazla geliştirilebileceği üzerinde plan yapın.
3-Zayıf, eksik bölümleri sona bırakın, ona soru sorarak sebeplerini araştırın.
4-Yöneticinin, konuları astıyla eğitim ya da rehberlik çerçevesinde tartışması önemlidir. Yönetici, astı istediği sürece onu eğitmeli, astının hedefinden sapma görürse rehber olmalıdır.

İşinizi bilin
Bazen çok konuşur, hiçbir iş yapmayız. Ama bazen de yeterince konuşmayız. Bana kalırsa yöneticiler ve astları yönetimin rolünün ne olduğunu ve görevlerin nasıl yerine getirilmesi gerektiğini aralarında oturup konuşmuyorlar, sonuç olarak her şey ile ilgili kişilerin davranışlarına bağlıdır. Bu yüzden yöneticinin olumlu bir davranış ortamı oluşturması çok önemlidir.

BÖLÜM II

Çalışma Hayatınızın Neresindesiniz?
Yönetim basamaklarında yükseldikçe sonucu beklemekte zorlaşır. Olayları mümkün olduğunca önceden görmek ve plan yapmak icabeder. Hepimizin davranışlarımızı etkileyen planları vardır. Ama bilincinde değilizdir.

İlk işiniz neydi? Şimdiki işinize benziyor muydu? Bu soralar cevap aranabilir:
Bir örnek: Mühendisler ve yöneticiler:
Soru: ‘Neden mühendislerimizi yönetici durumuna gelip terfi edince başarılarında bir düşüş oluyor’?

Mühendislerle, işlerindeki değişiklik hakkında konuştum. Mesleklerinde dönüm noktasına gelmişlerdir. Çoğu huzursuzdu. ‘Saatlerce toplantılarda oturmaktan başka bir şey yapmıyorum’ dedi birisi ‘Yönetici olduğumda ne yapacağımı bilediğim için kendimi suçlu hissediyorum’ dedi diğeri.

Şimdi mühendislerden teknik bilgilerinden ziyade planlama, programlama, insan ilişkileri ile ilgili konular isteniyordu.

Neredesiniz?
Kendi durumunuzu düşünün. Dönüm noktasına mı yaklaşıyorsunuz, yoksa şu anda o noktadan geçmek temisiniz.

Sizinle aynı düzeyde olan iş arkadaşlarınızla toplanın ve onların neler yaptıklarını, yeni işe nasıl yaklaştıklarını görmek için seminer düzenleyin.

Başkalarının sizden beklentileri, sizin yönetim görevlerinizin gerçeklerini anlamanızda çok yararlı olabilir. Yakınınızda ki kişilerin beklentileri olması, size baskı yaptıkları anlamına gelir. Sizden maddi bir şeyler bekleyeceklerdir. Toplantılara katılmanızı bekleyeceklerdir. Beklentilerin planlanması; bir süre, örneğin üç ay zaman tanıyın, neler yapılması lazım geldiğini belirtin. Ancak toplantılar düzenleyerek ve sorunları konuşarak baskı ve beklentilerle başa çıkılabilir.

Yöneticilerin çoğu zanlarını işle ilgili planlar hazırlamakla geçirirler. Aynı ilke, kendinizi yönetmekte de geçerlidir. Yönetimde yükseldikçe hiçten bir şeyler oluşturabilme’ yeteneği daha çok önem kazanmaktadır.

BÖLÜM III

Nasıl Bir İşte Çalışmayı Tercih Ediyorsunuz?
Kişilere seçenek verilirse, çoğumuz hangi işlerden hoşlandığımızı ve o işi nasıl yapmak istediğimizi biliriz. Bu ilke çoğumuz için geçerlidir. Bazıları düzenli çalışmaktan hoşlanırlar Ötekiler fikirlerini ve yaratıcı güçlerini gerektiren işleri benimserler. Bazıları başkaları ile beraber çalışmakta güçlük çekerler, fakat nedenini bir türlü anlayamazlar. İş tercih profillerini kıyaslamak ve kişinin işini nasıl yürüttüğünü tartışmak çok yararlı olabilir. Böyle bir tartışma sonucu karşınızdakinin tercih ve becerilerini anlayabilir, birbirinizi tamamlayabilirsiniz. Yönetimde yükseldikçe hem sistemli, hem de yaratıcı olmak zorundasınız. Bu nedenle bir yaklaşımınız güçlü, diğeri zayıfsa, zayıf olan yönünüzü tercihlerinize aykırı düşse bile geliştirmeye çalışmalısınız.

İş Seçimi
Çoğu insanın, onları belli bir mesleğe çeken ya da iten bir takım kişisel nedenleri vardır. Kendi işinizi düşünün! İşinizden memnun musunuz? Kaç kez iş değiştirdiniz. Çoğumuz bizi ilgilendiren konularda meslek seçeriz.

İyi bir ekip oluşturma;
Bir yöneticinin görevi kişinin tek başına etkili bir biçimde yapamayacağı bir işin bir ekip oluşturmaktır. Bu yüzden her ekipte beceri ve yeteneklerin dengede olması gerekir.

Satıcı: Kafasında iyi bir fikri olan ve bu fikri başarıya ulaştırmak için büyük riskleri göze alan kişidir.
Yenilikçi: Yenilikçi de bir çeşit kaşiftir. Ama büyük riskleri göze almaktan kaçınır. Yenilikçi yeni fikirler üretir.
Uyumcu: Uyum sağlamaktan hoşlanan kişi ya da koordinatör. Standartların, değerlerin ve ilkelerin üzerinde önemle durur. Temelde düzenli kafa yapısına sahiptir.
Düzenleyici: Bu kontrolcü tip, ötekinin tam tersine sistemleri yürütmekten, makine, para ve diğer somut şeyleri düzenlemekten hoşlanan kişidir. Bu da ayrıntılarla uğraşmayı sever, kurallara önem verir.

Siz dairenin neresindesiniz?

BÖLÜM IV

Kendinizi Nasıl Görüyorsunuz?
Kendimizi zeki, yetenekli ve bilgili görürsek, sabırsız, kararsız, yavaş ve yetersiz kişilerden daha farklı görürüz. O yüzden kendi görüntümüz, sürdürdüğümüz yaşam tarzının temelidir.

Kişisel Tercih İndeksi:
Toplumsallık Puanı: Bazıları arkadaşlıktan ve başkalarının yakınlıklarından hoşlanır. Görünmeyi tercih ederler. Böyleleri çevrelerindeki kişilere açık olurlar. Patronun personeli üzerinde kesin tavrı olmalıdır. Personel, patronla eşit olmadığını hissedecek, ama eşitmiş gibi konuşabilecektir.

Güç Puanı: Gücün ne anlama geldiğini anlamak için kendi işletmenizi düşünün. Öteki departmanlarla kıyasla, kararlar üzerinde söz sahibi misiniz? İş dağılımı, bütçe, terfiler ve ücret artışları konusunda karar kimdedir?

Bir işletmede güçlü kişi çalışanları ve kaynakları etkileyen kişidir. Kendi istedikleri yapıldıkça, çoğu insan seve seve gücü başkalarına verir. Asıl güçlü kişi, kendi kararlarını onaylamayanlar konusunda tedbir yetkisine sahip olanlardır. Kullanış biçimi çok önemlidir. Astlar, yöneticiyi, adil davranışlarına bakarak yargılarlar.

Mc.Celelland ‘Yöneticilik görevi, işleri tek başına daha iyi yürüten birinden çok, başkalarını etkileyebilen birini gerektirir’

Burnham ‘Dahası yöneticinin yetki arzusu, başkaları tarafından sevilme arzusundan fazla olmalıdır’.

Ellerindeki gücü iyi kullanan önderler, aynı zamanda insan ilişkilerine de önem vermişlerdir. Modern işletmelerde artık güç ve otoritenin yerini, sorun çözebilen yetenekler almışlardır.

Başarı Puanı: Yüksek başarı puanı, sizin işe yaklaşımınızı gösterecektir ve çok çalışmaya hazır başarı kazanmak isteyen yüksek hedefleri olan kişidir. Başarılı bir yönetici kendisi ve ekibi için ulaşılması mümkün ama çaba gerektiren hedefler saptamaktadır.

Ne Yapmalısınız?
Toplumsallık: Geliştirmek istediğiniz becerinizi saptayın. Örneğin, mülakat, toplantılarda konuşma, iş yemeklerinde rahat olabilme gibi... Sonra yeni fikirlerinizi yavaş yavaş uygulayın. Örneğin, karakter olarak kapalı birisi iseniz, girgin biri olmaya kalkışmayın. Ama açık sorular sorarak ilişkilerinizi geliştirebilirsiniz.

Güç: Güç ve yetkiyi çoğaltmanın tek yolu, terfi etmektir. Terfinizdeki en büyük faktör, şimdiki işinizde gösterdiğiniz başarıdır.
Başarı: Daha çok üretmek istiyorsanız, size neyin engel olduğunu bulmaya çalışınız. Bilgi, teknik, teknoloji ya da kaynak eksikliği mi? İşletme içindeki engellere bakın. Sorunları belki de kolaylıkla çözebilirsiniz. Başarılı kişiler, başaracaklarına inananlardır.

BÖLÜM V.

Neler Sizi Ve Başkalarını Çalışmaya Özendirir
Önce bizi etkileyen güçlerin açık bir analizini yapmak gerekir.
Kişisel Güçler: İçimizdeki güçlerdir. Örneğin, acıktığımızda harekete geçeriz. Kendi kendinize ‘Kişisel ihtiyaçlarım yüzünden neler yapıyorum?’ diye sorun.
İtici Güçler: Çalışma hayatında üstünüzün sizden beklentileri de büyük bir itici güçtür. Aynı şekilde astlarınızın ve iş arkadaşlarınızın üzerindeki baskı da itici güçlerdir. Şöyle sorun: ‘Bende itici gücü meydana getiren başkalarının beklentileri nelerdir?’
Çekici Güçler: Sizin dışınızda var olan ve sizi çeken güçlerdir. Yeni araba, ev almak gibi...

BÖLÜM VI

Toplantılarınız Başarılı Mı?
Hangi yöneticiyi ararsanız, büyük ihtimalle toplantıdadır. Toplantıların boş yere vaktinizi aldığını mı düşünüyorsunuz? Gerektiğinden fazla mı toplantı yapılıyor? Toplantıların başarılarını ölçmek için bir sistem bulunamamıştır.

Görev, İlişki Endeksinin Kullanımı
1-Ekip Toplantılarının Gözden Geçirilmesi: Toplantıların verimli olup-olmadığını gözden geçirmek için zaman bulmak hayli güçtür. Ama toplantıları gerçekleştireceksek, gözden geçirmeye ayıracağımız zaman, toplantılarda boş yere harcanacak zamandan çok daha az olacaktır. ‘Bir sonraki toplantımız nasıl daha fazla verimli olabilir?’ diye soru sorulabilir.
2-Tartışmalar İçin Bir Liste: Kurs sırasında tartışırken kullanabilecekleri bir liste verilebilir.
3-İş Alıştırmaları: Kurslarda sık sık alıştırmalar yapılabilir.

Gruplarda Sorun Çözmenin Olumlu ve Olumsuz Yanları:
1-Bir yönetici, kırgınlıklara yol açmadan, yenilik getirebilecek bir tartışma ortamı yaratma yeteneğine sahip olmalıdır.
2-Tartışmayı yöneten kişi, sorun çözme işleminin ayrı yönleri üzerinde durulmasını sağlarsa, çözümün niteliği ve kabul ediliş biçimi gelişecektir.
3-Bir ekibin birlikte çalışabilmesi için yöneticinin, değerlendirmekten çok, anlamak amacıyla dinlemesi, üyeler arasındaki doğru iletişimin sorumluluğunu üstlenmesi, ifade edilmiş duygulara karşı duyarlı olması, azınlıkta kalan görüşleri koruması, tartışmayı yönlendirmesi ve özetleme yeteneğine sahip olması gerekir.

Toplantılarda Davranışlar
-Arayan Davranışlar (Öneri araya, açıklama arayan, tepki arayan, fikir birliği arayan)
-Veren Davranışlar (Öneride bulunan, kattkıda bulunan, destekleyen, zorlukları belirten)
-Rockham’a göre en önemli davranış, başkkalarının sözlerine olumlu katkıda bulunabilmektir. Toplantılarda ‘En iyi fikri nasıl üretebiliriz?’ havası olması gereklidir. Anlaşma sağlanamazsa, beyanda bulunmaktan çok, soru sormaya başlayın. Böylece toplantıdaki sorunlara eğilmeye teşvik edeceksiniz.

BÖLÜM VII

Öğrenme Yönteminiz Nasıldır?
Yöneticilik, sürekli öğrenme işlemidir. Yönetici hergün karşısına çıkan sorunları nasıl yoluna koyacağını öğrenmek zorundadır.
Tecrübe İle Öğrenme: İnsan, golf sahasına gidip, on sekiz delikte oynayarak, bu konuda çok şey öğrenebilir. ‘Uygulayarak öğrenme’ de diyebiliriz. Bu yöntemde, deneme ve yanılma ağırlık taşır. İş hayatında ise çalışarak öğrenmektir.
Pasif Öğrenme: İyi bir konferans ya da kitap, ne yapacağımız konusunda kafamızdaki soruları cevaplayabilir.
İyi Örneklerle Öğrenme: Başkalarını izleyerek çok şey öğrenebiliriz. Kişisel, özellikle de bir işletmede yönetimin alt basamaklarında olanlar sürekli üst düzeydekilerin davranışlarını gözlemler. Hem iyi, hem de kötü yanlarını görür. Önemli nokta her düzeydeki kişi, bizler için öğrenebileceğimiz bir örnek oluşturur.
Özel Rehber: İyi organize edilmiş rehberlik, öğrenmenin en etkili yoludur. Uygulamada astlarla bir anlaşmayı nasıl yaptıklarını, ya da raporları hakkında ne düşündüklerini konuşmak anlamına gelir. Öğreterek harcanan zaman, asla boşa gitmez. Asıl sorun, bu işi başarıya ulaştıracak beceri ve zamana sahip çok az kişinin bulunmasıdır.
Düşünüp Tartışarak Öğrenme: Düşünme ve tartışmanın öğrenimin çok önemli bir yanı olduğuna inanıyorum. Öyle ise, bunu zaman bularak sık sık gerçekleştirmemiz gerekir.
Uygulamada Mükemmele Doğru: Öğrenmekten söz edebiliriz. Ama asıl önemli olan ‘davranışlar’dır. İşin başında riski göze almak istemeyiz. Bildiklerimizi uygulayabileceğimiz ortam gereklidir. Fazla riske girmeden personele becerilerini gösterebilecekleri projeler verilebilir.

Hareket
En önemli nokta, bir hareket planı oluşturmaktır. Size çok yeni olan bir dalda (örneğin finansta) herşeyi birkaç günde öğrenmeyi beklemeyin. Asıl önemlisi, yaptıklarınızı düşünebilmek için kendinize zaman ayırmanızdır. Başarılı gelişmenin anahtarı, tecrübelerin üzerinde düşünebilmektir.

Etkili Yönetimin Anlamında Hemfikir Miyiz?
Etkili bir yöneticinin ne olduğunu, etkisiz bir yöneticinin ne anlama geldiğini bilmek gerekir. Bu arada işin olumlu ve olumsuz yanlarını da açıklığa kavuşturmalıyız.

Etkili olmak, insanın, durumun gerektirdiği şekle uygun hareket etmesi demektir. Ama bu tanım da bir noktada yetersiz kalıyor. Ne yapmamız gerektiğini öğreneceksek, daha açık olmalıyız. Genel anlamda yönetmek şu anlama gelir; bir grubun tek başına yapacağı işleri, onunla birlikte çalışıp başarmak ve gerçekleştirmektir. O yüzden etkili olabilmenin bir yanı da, bir yöneticinin kurduğu ilişkiler ve bu ilişkileri yürütmesidir. Buna ek olarak etkili olabilme konusu, yöneticinin teknik yönden yeterli ve çalıştığı işte bilgili olmasını da içerir. Üzerinde durulması gereken, bu teknik yön ve kişisel ilişkilerdir.

Tanıdığımız Yöneticiler
Etkili yönetimden neyi kastettiğimizi bir düşünelim. Hepimiz birkaç yöneticiyle çalışmışızdır. Yaptıklarını görmüşüzdür. Bazen hareketlerine hayran olmuş, bazen de eleştirmişizdir. Başka bir deyişle, onların etkinliğini yargıladığımız olmuştur.

Yöneticinin etkinliği üzerinde dururken, önce kendi tecrübelerimizle işe başlayalım. Daha sonra, bu konuda yapılan araştırmaları inceleyeceğiz. Bu bölümdeki alıştırma da, bu araştırmaların uygulamadaki değerini ölçecektir.

Etkili Yönetimin Kıyaslamaları
İnsanın kendi tecrübeleri çok değerli birer yol göstericidirler. Ama bu tecrübeleri başkalarıyla paylaşmak da bir o kadar önemlidir. Sizin etkili davranış olarak tanımladıklarınızı, başkaları da aynı biçimde mi değerlendiriyor? Aynı şekilde, sizin etkisiz olarak tanımladığınız noktaları, başkaları da kendi tecrübeleriyle destekliyorlar mı?

Bu bilgileri küçük bir grup içinde paylaşıp kıyaslamak çok yararlı olacaktır. Grupta üyeleri bu maddeler üzerinde fikir birliğine varırsa, elbette etkili bir yöneticinin nasıl davrandığı ortaya çıkacak ve herkes tarafından kabul edilecektir. Aynı zamanda hangi hareketlerden kaçınmamız ve hangi hareketleri benimsememiz gerektiğini de anlayacağız.

Etkili Yönetimin Başlıca Yanları
Etkili yönetimde kendi bakış açımız ve bunu başkalarıyla kıyaslamamız, onu anlamanın iyi bir yoludur. Yine de, etkili yönetim korusunda yapılan araştırmalara bir göz atmamız gerekiyor:
Ohio Üniversitesi’nde yapılan (Fleihman) araştırmalardan biri, yöneticilerin iki etken üzerinde önemle durmaları gerektiğini ortaya koydu.

Yönetim hayatının ilk yıllarında varolan beklentiler, kişinin gelecekteki davranışları üzerinde de etkisini koruyacaktır. Bu görüş, başka alanlarda da, Rosenthal ve Jacobson’un klasik araştırmalarında ortaya atılmıştır. Araştırmalar, öğretmenlere bir test sonucu seçtikleri bazı öğrencilerin yüksek gelişme potansiyeline sahip olduklarını açıklamışlardı. Oysa bu öğrenciler rasgele seçilmişti. Ama aynı öğrencilerin bir süre sonra imtihan edildiklerinde, seçilmeyen öğrencilere kıyasla gerçekten kendilerini geliştirdikleri görüldü. Öğretmen, bu öğrencilerden çok şey beklemiş, öğrenciler de bu beklentilere cevap vermişti.

Kısaca, kişi saygı duyduğu insanların kedisinden beklentileri olduğunu hisseder ve destek görürse, bu beklentilere cevap verecek ve kendisini geliştirecektir.

Beklentilerin, insanların gelişmeleri üzerinde şaşırtıcı etkileri olabilir. J. Tirling Livingstone, bulgularını şöyle özetliyor:
a-Bir yöneticinin astlarından beklentileri ve onlara davranış biçimi, kişilerin çalışmasını ve mesleklerinde ilerlemesini etkilemektedir.
b-Üstün yöneticilerin ender bir özelliği de, yüksek iş beklentileri yaratabilmek ve astların bu beklentilere cevap vermelerini sağlama yeteneğidir.
c-Etkili olamayan yöneticiler, bu gibi beklentiler meydana getiremezler ve bunun sonunda astların randımanlarında düşüş olur.
d-Astlar, genellikle kendilerinden beklenildiğine inandıkları işleri yaparlar.

Astlar Nelere Bakarlar?
Yöneticilerin davranışlarının, astların davranış ve dürtüleri üzerinde büyük etkisi vardır. Myers, etkili yönetim konusunda şu sonuçlara varıyor:
a-Etkili yönetim, kişilerin işletme hedeflerine ulaşırken aynı zamanda kişisel hedeflere de ulaşmasını sağlar.
b-Hedeflere ulaşırken, kişiyi yönetmektense, kişi tarafından yönetilir.
c-Yöneticinin gelişim felsefesini yansıtır.

İşte, önemli noktaların bir özeti:
Yöneticilerinin kendilerini Yöneticileri tarafından teşvik ettiğini düşünenlerin Kabul teşvik edilmeyenlerin Kabul sözünü ettikleri özellikler oranı sözünü ettikleri özellikler oranı
a-Onunla konuşacağınız zama[disiyle rahatça konuşulur. (80+)]nı dikkatle seçmeniz gerekir.(50+)
b-Patron olduğu için, kendi bile sizin fikirlerinize [fikirlerinin üstün olduğuna değer verir(90+)]inanır.(40+)
c-Şirket hedeflerinin kendi [anlatmaya çalışır](80+) leri için ne anlam taşıdığını astlar kendileri çözerler.(50+)
d-Grubuna, kendi istediği [bilgiyi vermeye çalışır.(60+)]kadar bilgi verir.(70+)
e-Astlarından beklentileri [fazladır(80+)] her gün değişir.(50+)
f-Astlarının büyük risklere [doğru teşvik eder.(80+) atılmasına engel olur.(50+)
g-Hataya yer yoktur; hele sanız, bunları unutmaya hele, kendisini zor duruma hazırdır.90+sokacak hatalara...50+
h-Ortada hata varsa, bunu cekte aynı hataları engelle-kimin yaptığını bulmayameye çalışır90+çalışır40+

Fiedler yaptığı bir başka araştırmada, bir yöneticinin etkili bir biçimde nasıl davranacağına karar vermeden önce bilmesi gereken üç husus olduğunu ısrarla belirtiyor:
a-Yönetici ile personel arasındaki ilişkiler olumlu mu? Olumsuz mu?
b-Görev tekdüze ve olağan mı, yoksa yaratıcılık ve yenilik mi getiriyor?
c-Yöneticinin işletme içindeki otoritesine dayanan yetkisi güçlü mü, yoksa zayıf mı?

Fiedler, ilişkileri iyi, görevi tekdüze ve olağan, otoritesi güçlü olan bir yöneticinin, otoriter olabileceğini öne sürüyor. Ama, ilişkilerin zayıf, görevlerin karmaşık, otoritenin düşük olduğu bir ortamda, yönetici daha demokratik ve adil davranacaktır.

Önemli Bir Etken: Beklentiler
Buna ek olarak Richard Glube, yönetimde başarıyı diğer bir etkene bağlıyor: Başkalarının Duygularını Anlayabilme. Glube’nin araştırmaları, yüksek performans ve üretim gösteren grupları idare eden yöneticilerin, yönetim tarzlarını duruma göre ayarladıklarını ortaya koydu. Böyle gruplarda, çalışanlar da işlerinden çok memnundular. Araştırmalar, kişinin bir işletme içindeki ilk tecrübelerinin, gelecekteki gelişmelerini bir dereceye kadar etkilediğini gösteriyor.

Berlew ve Hall, şu görüşe varıyorlar: ‘Beklentileri yüksek olan bir işi başaran yeni yöneticiye daha zor bir görev verilecektir. Yönetici şirketin gitgide artan beklentilerine karşılık verdikçe, katkı düzeyi de artacaktır’. Patronları tarafından teşvik edilmeyenler, patronlarının kendilerini sınırladığına ve güvenmediğine inanıyorlar.

Hareket Yolları
House’un araştırmalarından şu sonuçlar ortaya çıkmıştı:
1-Yöneticiler, belirlenen şirket hedeflerine ulaşmış astlarını ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışırlar.
2-Yöneticiler, eğitip yönlendirerek hedeflere ulaşma ile ödül arasındaki bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışacaklardır.
3-Yönetici, görevin başarılmasında astlara yardımcı olarak ve zor görevlerde onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünü artırabilir.
4-Yönetici, işin baskısını ve gerilimi azaltarak astların daha olumlu bir ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir.

 

 

 

MOTİVASYON EL KİTABI

Yazar :Gisela Hegemann

Yayınevi :Rota

Baskı : İstanbul / 1995 / 215 sayfa

 

GİRİŞ

'Her sorunun üç çözümü vardır: Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm.' Çin Atasözü

Birisini birşey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.

Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir işletmenin en iyi verim elde edebilmesi, ücretli işçilerinin de işi kendisininmiş gibi kabul etmesine bağlıdır.

Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri geliştirmeliyiz. Peter M. Senge,'Besinci Disiplin' adlı kitabında: "Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığıyla beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez… Şayet işçiler yeterince motive edilemezlerse ne büyüme olacaktır, ne verimlilik artışı, ne de teknolojik gelişme." der.

Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar veya zaten yeniden yapılanma sürecinde bulunan yöneticiler; uzman ve danışmanlar; personel müdürleri; hizmet içi eğitimde sorumlu olan kişiler; işletmeyle ilgilenen öğretmen ve öğrenciler; ister toplantı başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek olanlar için elzem…

MOTİVASYON VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

"Diyalog; 'Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.' Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır. Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve güvende bizim herşeyden çok ihtiyacımız olan şeydir." Stefan Haym

Zaman değişti. Küreselleşen dünyada herşey çok çabuk değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha kolaydır.

Görüşlerimiz vardır. Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur; bu, makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka benzetilebilir.

Ortak Görüş+Açık Hedefler+Pozitif Kültür=BAŞARI

İş görenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalıdır. Elbette, yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.

Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır gösterebilmeyi öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu değerlerden "eski moda değerler" diye bahsetmesi ilginç.)

Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.

Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.

Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü olacaktır.

Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmiş olur. Bunu başka birşey yaparken bile zihnin köşesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan fırsatları değerlendirebilirsiniz.

Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda kullanılmalıdır.

Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir. Zira başta, bütün dünya bize karşı elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.

"Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.

Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…"

Motivasyon ve Değişme:

Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri kalmamalısınız. Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasınız; yeni bir şeyler öğrenmek için ise hiçbir zaman çok geç değildir.

Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı derecede önemlidir.

Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması, uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi sonuçlara ulaştırmaktadır.

Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır. Böylece herkes istediği bir şeyden bahsetme imkanı bulur ve dedikodular önlenir.

Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup, üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardır.

Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalıdır; ancak vaad ettiklerini gerçekleştirirse kendisine saygı duyulur.

Motivasyon ve Yenilik:

Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir edilmezlerse, kendilerini fark ettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan alacağı semereler uçar gider.

İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasında İş görenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe, yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin olamama.

MADDİ TEŞVİKLER

Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır. Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve hareket serbestisi alır.

ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki "İnsanları gerçekten ne motive eder ?" sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe vurmuştur.

DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

ABD JAPONYA

1 ---------- 1------------- Daha çok strateejik direktifler

2 ---------- 3------------- Daha çok enformmasyon

3 ---------- 2------------- Proje planlamassına daha fazla katılım

4 ---------- 6------------- Daha az örgütseel bürokrasi

5 ---------- 4------------- Dışarıdan gelenn fikirlere açıklık

6 ---------- 5------------- Daha az rutin iiş

7 ---------- 8------------- Daha fazla hizmmet içi eğitim

8 ---------- 7------------- Terfi için dahaa çok umut

9 ---------- 9------------- Daha yüksek ücrretler

Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardır:

·         Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve böylece çalışmak için bir teşvik olur.

·         Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.

·         Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.

·         Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi edebilir.

Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. "Eğer maaşlar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlar?" Bu sorunun cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: "Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın. Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız." İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açıklamaya çalışırlar.

Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı aynı maaşı alması gerekir.

Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:

1- Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli, şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak cevaplandırılmalıdır.

2- İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK İLETİŞİM

Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde akışıdır.

İş görenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.

Bu haber akışının sağlanması yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir.

Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.

Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı vardır:

**Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.

**Yazılı Bilgiler: İnsani ilişkileri kısıtlar ve en çok yöneticinin kendisi zarar görür.

**Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak gerçekleşir.

**Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletişim sistemidir.

**Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, en çok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantajı; çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.

Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz. Genelde serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve karar verme aşamasında etkilidir.

Açık iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması halinde engellenebilir.

Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca, madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı. Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin iş görenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra, kazaların sayısı birden düştü.

Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.

Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla baş başa bırakır.

ÖVGÜ:

Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi için şu özellikleri taşıması gerekir.

Gerçekçi ve dürüst:

Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortalıkta birbirlerine asıl söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa, övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.

Belli bir konuda:

Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani genel ve abartılı olmamalıdır. "Daima" ve "Hiçbir zaman" gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. "Herşey mükemmel" gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir vermez.

Övgünün miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

Yüz yüze:

İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı düşünmemelidir.

İçten:

Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor olduğundan, bazı insanlar, övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duyguları yok olur gider.

Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşınız size övgüde(!) bulunuyor: "Makalen muhteşem olmuş. Kendin mi yazdın?"

OLUMLU TEPKİLER:

Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir sanattır. Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta fayda var.

Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük, çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.

Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için eleştirilmek yönünde mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler aramamak gerekir.

Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi altına alabilir. Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak ele alınabilir.

OLUMSUZ TEPKİLER (ELEŞTİRİ):

Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma düşüreceği kaygısı, ceza veya popülerliğini kaybetme korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. "Sizin bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum." gibi.

Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli homurdanıyorsa etraftakilerin de iş ve diğer insanlar hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi yakın demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.

O zaman, eleştiri yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı olmamalıdır. Eleştirinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler ilginizi çekecektir.

1- Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek söylersek şahsın kendine güveni artabilir.

2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce, yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz bir duygusal patlama, karşınızdaki insanla ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.

3- Psikoloji dilinde, "transfer" kelimesi, insanın daha önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder. Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.

Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara varmayın ve insanları tanıma zahmetine katlanın.

4- Dolaysız ve adil olarak; ne söylemek istiyorsanız tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak, saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar. Dolayısıyla bunlardan kaçının.

5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun; sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teke tek bir görüşmede vermek en iyisidir.

Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin, tüm diğer insanlar arasında bir günah keçisi haline getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve skandal tüccarlığı, güvensizlik oluşturmaktan başka sonuç vermez.

6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku duyuyorsanız, "Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor. Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar bekleyeyim mi?" diye sorun.

7- Eğer personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara kendinizi hazırlayın.

8- Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştiriyi yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.

9- Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.

10- Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun ne olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altını oymuş olursunuz. Tehditleriniz boşa çıkarsa inanırlığınızı kaybedersiniz.

"İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az konuşup daha çok

dinleyebilelim diyedir."

Dinle(yebil)me sanatı:

Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı göstergesidir.

Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlara da değinelim.

1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir konudan diğerine atlayarak konuşursanız, anlattığınız şeyin etkisi azalacaktır. Birilerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız, derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara bölmeniz iyi olacaktır.

2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.

Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa karşılaştığımızda %55 oranında onun beden diline, % 38 oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin "İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır." sözüyle çakışan bir sonuç.) Birisiyle bir daha karşılaşmaktan çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydığınız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldığını unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini kazandırır.

3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini düşünüyor ve hazırlıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.

4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin ilginç, önemli ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman dinler. Çoğunlukla neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme zahmetine katlanmaz.

"Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını sormak daha iyidir.". James Thurber

Soru sorma sanatı:

İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları nasıl sorulacağını bilmek demektir. Soru sormak, konuya katıldığınızı ve diğer insanlarla ilgilendiğinizi gösterir. Bir konuşmaya: "-Ne?, -Kim?, -Nasıl?, -Ne zaman?, -Hangi?" sorularını sorarak başlayabilirsiniz. "-Niye?" sorusundan mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.

KATILIM

Liderlik tarzı:

Bir yöneticinin liderlik tarzı, personelinin motivasyonunu belirler. Otoriter bir yönetici, astlarına, ne yapmaları gerektiğini açık bir biçimde anlatır ve bunu nasıl yapacaklarını da tam olarak açıklar. Modern yönetim teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafından bilinmesi gerektiğini öğretir. Bu kitapta ise bir adım daha ileri gidiliyor ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle birlikte tespit etmelerini ve görevlerini nasıl yapacaklarına elemanların "kendi kendine" karar verebilmesi için onlara -verilen talimatlar dahilinde- olabildiğine serbestlik tanımaları öneriliyor. Hedefin zihinlerde açık olması, onların kendi başlarına inisiyatif alabilmelerini mümkün kılar. (Tabii ki burada onların sorumluluk alacak cesarete sahip olduklarını farz ediyoruz.) İnsanlara yumuşak davranmak onlara özgüven kazandırır.

Otoriter liderlik tarzı artık çağımıza uygun değildir. Hiç kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez.

Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman tehlikelidirler. Ama eğer hiç karşılık görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kişiler bir diyalog başlatabilirler ve bu da karşılıklı anlayışa giden yolda ilk basamak olabilir.

Açıklık:

Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi anlamına gelir. Açıklık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz ve duygularınızı gösterebilmenizdir.

Personelin kurumun hedefleriyle özdeşleşmesi bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herşeye karşı açık olmak, lüzumlu bir önkoşuldur. Ama bu tür bir açıklık, eğer yönetici kendisini açmaya, diğerleri için ulaşabilir kılmaya hazırlamamışsa ve personeli ile arasındaki mesafenin otoritesinin kaynağı olduğu inancından kurtulamamışsa, pek mümkün değildir.

Şayet personel tam olarak ikna edilmediği birşeyi yapmaya zorlanıyor ise, ilişkilerin arasına duygusal bir gerginlik girer.

Vicdan sahibi bir insan, şefine herşeye rağmen sadık kalmaya çalışır. Ama gizliden gizliye isteksizlik, gönülsüzlük duyar. İsyancı düşünceleri itaat duygusuyla çatışmaya girer. Gizli öfkesini, unutulmuş bir duygu gibi yaşar. Bastırılan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini gösterir. Rahatsız bir vicdanı vardır artık. Bu kararsız, karışık ve şaşkına çeviren duygularla hareket etmek, zamanın ve enerjinin boşa harcanmasına sebep olarak, yapılan işin kalitesini düşürür.

Sahte demokrasi; yöneticinin zaten vermiş olduğu bir kararın konusu olan mesele üzerine personelini görüşmeye çağırmasıdır. Daha da kötü olanı, uzun bir görüşmeden sonra ekibin karara varması ama sonradan yöneticinin kimseye açıklama yapmadan bu kararı değiştirmesidir. Tabii ki yöneticinin en iyi olduğunu düşündüğü yönde karar alma hakkı vardır. Her kararı almadan önce toplantı yapmak zorunda değildir ama, eğer personele görüşlerini sorar ve sonra da bunları dikkate almazsa, en azından bunu niye yaptığını açıklamalıdır.

Katılım yoluyla kendini geliştirme:

Olup bitenlere personelinin de aktif olarak katılımına fırsat veren yönetici önemli bilgilere ulaşma imkanını yakalamakla kalmaz, aynı zamanda personelinin de sadakatinden de emin olur. Katılım insanların sorumluluğununu artırır ve çekişme isteğini azaltır. Zeki bir yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak düşünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarında bir başkasından çok daha bilgilidirler ve neyin geliştirilmesi, yenilenmesi gerektiğini ilk fark edecek olanlar da onlardır. Katılım, kendini geliştirme imkanı demektir. Bu insani ihtiyacın doyurulması oldukça motive edicidir. Yöneticinin bu konudaki ideal listesi şu noktaları içerir:

·         "Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalışma isteklerini yükseltin."

·         "Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce personelinizi görüşmeye çağırın ve bir şeyleri değiştirmek için çok geç olana dek beklemeyin."

·         "Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini dikkate alın. Onlara karşı kayıtsız olduğunuz hissini vermekten kaçının."

·         "Personelinize, kendi iş tanımlanmalarının hazırlanmasına katılmaları için bir şans verin."

Bir yöneticinin seçtiği çalışma metotları, ulaşabileceği sonuçları belirler. Eğer personel karar alma sürecine en baştan dahil edilmişlerse, bu kararlar sonradan uygulamaya konulduğunda, ortaya çıkabilecek olan sürtüşmeler en aza indirilmiş olur. Katılım, bir ait olma duygusunu doğurur.

GÖREVLENDIRME

Yönetim, başka insanlar aracılığıyla sonuç elde edilmesi anlamına gelir. Personeli motive edebilme yeteneği, iyi bir yöneticinin sahip olması gereken en önemli niteliktir. Görevlendirme sorumluluğu da başarının anahtarıdır. Görevlendirme, somut olarak tanımlanmış görevlerin üst düzeyden alt bir düzeye taşınması olarak ifade edilebilir.

Görevlendirmede başarısızlık, yöneticinin, işin ayrıntılarına boğularak bütün üzerindeki genel görüşünü kaybetme tehlikesi içinde olduğu anlamına gelir. Bu durumda rutin bir çalışma hakim olur. Yönetici personelini yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir. "Nasıl?" sorusu "Ne?" sorusundan daha önemli hale gelir, yani prosedür gereği olan düzenleme ve kuralların kendileri amaç olurlar. Hiç kimse "Bu kuralın başlangıçta varolma sebebi aslında neydi?" gibi bir soru sormaz. Personel her zaman rölantide çalışır. Esneklik yok olmaya başlar ve şirket cansızlaşır.

Görevlendirme gönüllü yapılmalıdır. Bir diktatöre yapmak istemediği bir şeyi yaptırmaya çalışmanın anlamı yoktur. Bunun avantajlarını yöneticinin kendisi fark etmeli ve personellerine karşı tutumundaki değişikliğin azap dolu bir sürece dönüşebileceğini düşünmelidir. Eski fikirlerden kurtulmak hiçbir zaman kolay değildir ama her zaman bunun için harcanan çabaya değer. Personelin iyi sonuçlar elde etmesi, yöneticiye yapılmış bir iltifattır.

Görevlendirmeden kaçınmak için ileri sürülen yedi mazeret:

1-Personelin zaten yapacak çok işi var:

Personelin iş yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye karşı çıkmak için en çok kullanılan mazerettir. Görevlendirmeye karşı isteksizlik en saygıdeğer dürtüden, personelin mutluluğuna gösterilen ilgiden doğabilir. Ama çok az yönetici personelinin niye iş yükü altında boğulduğunu ve bu ilgiden gerçekten hoşnut olup olmadığını öğrenme zahmetine katlanır.

Sürekli baskı altında olan bir kurum, çoğunlukla yetersiz planlama ve düzensiz iş rutinlerinin kurbanıdır. Böylesi durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalınmış olur.

2-Personel bu işi beceremez:

Birçok yönetici, elemanlarının kendilerine verilen görevi yerine getiremeyeceklerinden korktuğu için görevlendirmeye karşı isteksizdir. Bu tavır bir kısır döngü ortaya çıkarır: Yönetici görev vermez, çünkü personel yeterli bilgiye sahip değildir; daha fazla bilgi için daha fazla öğrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birşeyler öğretmek için zamanı yoktur, çünkü aşırı derecede çalışmaktadır, -bunun sebebi ise elemanlarına görev vermemesidir.-

Aşağıdaki sorular, yöneticiye, personelinin eğitim ihtiyaçlarını tesbit etmesine yardım edebilir:

·         Hangi alanlarda bilginizi artırmak isterdiniz?

·         Sizce beklentileriniz fazla mı yüksek/düşük?

·         Eğitim ihtiyaçlarınızın neler olduğunu düşünüyorsunuz?

·         Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir personele aktarılmalı mı? Evetse hangisi? Niçin?

3-Personel bunu yapmak istemez:

Eğer bir eleman fazladan görevlere veya farklı olan görevlere hiç ilgi göstermezse bu elemanın sorumluluk almaktan korktuğu düşünülebilir. Bağımsız bir şekilde hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlış bir şeyler yapma riskini de beraberinde taşır. Elemanlarınıza kendilerine daha fazla güvenmeleri için yardımcı olun. Küçük bir hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalıdır.

Eğer personeliniz başına dert almak istemez bir görüntü veriyorsa, aşağıdaki sorularla bunun sebebini bulmaya çalışın.

·         İnisiyatifi öldüren sizin kendi liderlik tarzınız olabilir mi?

·         Herkes sizden ağzını bile açamayacak kadar korkuyor mu?

·         Herkes hedefleri gerçekten anlamış mı? Amaçlarınızı tekrar tekrar açıklamaktan kaçınmayın.

·         Personeliniz özgüven yokluğu mu çekiyor: "Bunu yapma riskine gerçekten girebilir miyim? Peki ama başkaları ne der sonra?"

·         Elemanlarınız yeni görevlerle başa çıkmak için gerekli niteliklere sahip olmadıklarından mı korkuyorlar?

4-Bu işle görevlendirebileceğim hiç kimse yok.

Görevlendirme, sorumluluğun dağıtılması ve böylece herkesin başkalarının ne yaptığını bilmesi demektir.

Personelin azlığı görevlendirmeye karşı bir mazeret olamaz. Tüm organizasyonun eleştirisel bir değerlendirilmesi, size kurum içinde gerçekleşmesi mümkün olan iş tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta yardımcı olacaktır.

5-Yetkim yok.

Kararın sorumluluğunu almak için gereken yetkinin olmamasına yönelik şikayetler fark edilir derecede artıyorsa, bu görevlerin ve sorumlulukların birbiriyle uyumlu olmadıklarını gösterir.

6-Bunu açıklayacak zamanım yok.

Birçok yönetici, birşeyleri açıklamak için zamanı olmadığını iddia eder. İşi kendisi daha çabuk yapacağını düşünür. Eğer sürekli kendi kendinize birşeyleri yetiştirmeye çalışıyorsanız, büyük ihtimalle kişisel yeterliliğiniz ve planlamanızla ilgili yanlış birşeyler var demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiğinizi bir kağıda yazma zahmetine katlanırsanız, çok şaşırabilirsiniz.

7-Kendim daha iyi yaparım.

Görevlendirme güvene dayanır. Ama bazı yöneticiler kendilerini sadece herşeyi kendileri yaptıkları zaman güvenli hissederler. Dizginleri bırakmayı istememek için de birçok nedenleri vardır: Güç kazanma çabası, rekabet korkusu, amirlik taslama vs.

Personelleri boş boş otururken herşeyi kendileri yapan yöneticiler, sağlıklarını da kaybetme tehlikesi içindedirler. Hatta bazı işkolikler, personellerine duydukları güvensizliği yaşamlarıyla öderler.

Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardır. İşi her ne kadar başkaları yapsa da sorumluluk daima yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme işi ancak çok dikkatli hazırlanmış bir plan dahilinde yapılmalıdır. Üst bir yönetici işin nasıl gittiğini düzenli olarak takip etmelidir.

Görevlendirme işi, kişinin hem kendine hem de başkalarına güven duymasını bir ön şart olarak gerektirir. Dolayısıyla, yönetici, güveninin kötüye kullanılması veya görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi riskini göze almak zorundadır. Bu durumda bile, birine görev vermiş olan kimse bir üst otoriteye hesap verebilmelidir. Plan geri teptiğinde personeli suçlamak hiç de iyi bir izlenim oluşturmaz.

Şu görevlerde mesuliyet daima üst yetkilidedir:

·         Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli motive etmek.

·         Soruları tanımlamak. Personeli ile hedefe ulaşmak için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin seçebileceği üzerinde anlaşmak. Hiç kontrolü kaybetmemek, bilgi akışının yukarı doğru gitmesini sağlamak.

·         Hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini açıkça tanımlamak.

·         Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanması için gereken zaman üzerinde anlaşmak. Bu aynı zamanda öncelikleri tanımlamak anlamına da gelir.

·         Bir görevi yerine getirecek olan kişiye bunu yapabilecek yetki ve kaynağı sağlamak.

·         İnsanları bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak, ilgi göstermek.

Başkalarına aktarılabilecek görevler:

·         Her gün yapılması gereken ama çok standart bir hal aldığından fazla bir düşünme gerektirmeyen, hep aynı biçimde yinelenen rutin görevler.

·         Kurumu dışarıya karşı temsil etmeye matuf toplantı ve konferanslara katılma ve bol bol seyahat etme imkanı. Bunun çok değişik faydaları da vardır. Mesleki ve sosyal yeterliliğini artırma, kuruma bağlılığını güçlendirme, güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacağı bir durumla karşılaştığında işlerin aksamaması gibi.

·         Birşey için gereken malzemeyi sağlamak, istatistiki analizler hazırlamak gibi faaliyetler.

·         Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye sıkı, rutin bir iş olarak görünen birşey, bunu ilk kez yapacak olan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici zamandan tasarruf etmiş, iş gören de yeni birşey öğrenmiş olur.

Başkalarına aktarılamayacak görevler:

·         Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet,

·         Özel olaylarda temsilcilik,

·         Kilit personel ataması,

·         Muhtemel bir kriz anında yönetim,

·         Kurumun sırları.

Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık, her zamankinden daha iyi hizmet: İşte iyi motive olmuş bir işgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmış kitaptan modern motivasyon kavramını ele alarak, personelin karar alma sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve ortak görüş oluşturulması konularına cevap aramaya çalıştık.

 

 

 

İş Yaşamında Ve Özel Yaşamda Kişisel İmaj

Müjde Ker DİNCER
Alfa / Aktüel Kitap Evleri, İstanbul,1998

KİTABIN ÖZETİ

Bu kitapta; Türkiye'nin 1980 sonrasında hızlı bir değişim ve yoğun bir rekabet ortamına girmiş bulunduğu vurgulanarak, artık kurumsal yardım yerini kendi kendine yardıma, kitlesel mücadele yerini bireysel mücadeleye bıraktığı ifade edilmektedir. Bu yeni döneme "kendi başının çaresine kendin bak çağı" denilmektedir. Dolayısıyla artık herkes kendi ayakları üzerinde durmayı, kendi kendine yetebilmeyi öğrenmek durumundadır. Bunun yolu da kendini geliştirmek, yapabileceğinin en iyisini yapmak, olabileceğinin en iyisi olmak, daha iyi bir yol aramak, nasıl başarılı olabileceğini öğrenmek ve iyi ilişkiler kurabilmekten geçtiği vurgulanmaktadır .

2. Özet

a. İmaj kavramı

İmaj, bir kişi ve kurumun diğer kişi ve kurumların zihinlerinde isteyerek ya da istemeyerek bırakmış olduğu hizmetle ilgili personel, kullanılan araç-gereçler ve çevresi hakkındaki fikirler, anlayış ve değerlerdir.

b. İş hayatında imaj faktörü

(1) İş hayatında imaj faktörü

Günümüzün yoğun rekabet ortamında kuruluşlar, mal ve hizmetlerin üretimi, pazarlanması, tanınırlığının sağlanması gibi birçok yönden kendilerine benzer faaliyet gösteren diğer kuruluşlar arasından sıyrılıp, daha fazla dikkat çekme çabası içindedir.

(2) Kişisel (Profesyonel) imaj

Kişisel imaj; kim olduğunu ne yapıldığını, yapılan işte ne kadar başarılı olduğunu anlatmaya yarar ve üç öğenin birleşimi sonucunda ortaya çıkar. Bunlar kişinin kendisini içeriden nasıl gördüğü (öz imaj), başkalarının kişiyi dışarıdan nasıl gördüğü (algılanan imaj) ve kişinin kendisini nasıl görmek ve başkalarına nasıl görünmek (istenilen imaj) isteğidir.

c. Bir görüşte başarı ( İlk izlenim)
(3) Görünüş ( Dış konuşma )
İnsanlar hakkındaki gerçeklerin ve önyargıların daha yüksek oranda varsayımların temel alınarak değerlendirmeleri sonucunda izlenimler oluşmaktadır. Bu yüzden de ilk izlenim yaratmada göze çarpan giyim tarzı ile pozitif imaj oluşturma arasında doğrudan ilişki bulunmaktadır. İlk izlenim açısından büyük rol oynayan fiziksel çekicilik giyim tarzı ile desteklendiğinde, yarattığı etkiyi olumlu yönde artırmaktadır.

(4) Kariyere ve iş ortamına uygun giyinmek
Giyinme ve kendine özen gösterme işi, kıyafetlere ilişkin bilinçaltı beklentilerine ve önyargılara dayanmaktadır.

(5) Kullanılabilecek renkler ve aksesuarlar
İşe başlarken ve tüm iş hayatı süresince gardırop yönetimine gösterilecek olan özen, başarı imaj çalışmalarının çıkış noktasıdır.

(6) Mimikler
Sözsüz iletişim konusunda yapılan çalışmalar , mimiklerin birbirinden hoşlanılıp, hoşlanılmadığını belirtmede güçlü bir dışavurum biçimi olduğunu ortaya çıkarmıştır.

(5) Konuşma tarzı
İnsanlar özgüven, istek, içtenlik ve optimizim gibi duygularını konuşmaları içinde karşılarındaki aktarabilmektedir. Sesin tonu, konuşmanın hızı ve sesin yüksekliği sözlü mesajlara ek anlamlar yüklemektedir.

(6) El sıkışmak/ Tokalaşmak
El sıkma ile sıcaklık, karşıdakine duyulan ilgi, kişinin gücü ve bunlara ek olarak tam tersi duygular yani uzaklık, sıradanlık, zayıflık da aktarılabilmektedir.

(7) Davranışlar
İnsanlarla ilişki kurmadaki en iyi yollardan birisi, karşıdaki kişiyi savunma konumuna getirebilecek davranışlardan uzak durmaktır.

3. Sonuç

Günümüzde her alanda gözlenen hızlı bir değişim söz konusudur. İş ortamlarında bu değişim artık sadece ürünlerin kalitesinin artırılması, rakiplerin saf dışı bırakılması ya da daha çok karın elde edimi ile sınırlı kalmamaktadır. Çalışanlar da hangi kademede olursa olsun eğer daha iyi konumlara gelmek istiyor ya da daha iyi bir işe girmek istiyorlarsa rakipleri konumundaki diğer çalışanlardan farklı nitelikler taşımak zorunda kalmaktadır. Peki herkesin zaten çok çalıştığı bir ortamda, kişi kendisini nasıl fark edecektir? Bu konudaki en büyük yardımcı kişinin sahip olduğu kişisel imajı/profesyonel imajıdır.

Kişisel imaj kelimesi tıpkı imaj kavramının kendisi gibi, farklı insanlar için farklı anlamlar ifade etmektedir. Kimileri konuya olumlu yaklaşmakta, kimileri de kişisel imajın yapay özelliklerin benimsenip, sahte birtakım davranış kalıpları içine girerek oluşturulduğu düşünülmektedir. Oysa kişisel imaj, kişinin temel özelliklerini değiştirme amaçlı değil, zaten varolan imajın daha etkili ve başarıya yönelik kullanımı için kapıları açmaya yarayan bir yedek anahtardır. Asıl anahtar kişinin sahip olduğu kişisel özelliklerdir.

Kişisel imaj, birçok faktörün birleşmesiyle oluşur ve bunlar bir arada uyum içinde bulundukları sürece de kişiler tam bir özgüven içinde, kurum imajına uyan bir şekilde çalışmalarını sürdürürler. Kariyer geliştirmede sergilenen kişisel imaj ve göze çarparlık artık işteki beceriden daha fazla etkili olmaktadır. Bunun yanı sıra hayatın diğer alanlarındaki başarı da olumlu kişisel imajdan etkilenmektedir. Hangi ortamda olunursa olunsun, kişisel imaj kişinin kendisi dış dünyaya ifade ediş biçimidir. Sözü edilen bu ifade şeklinin en başarılı kullanımı için bazı noktalara dikkatle eğilmek ve üzerinde çalışmak gerekir. Belirtilen bu konular; ilk izlenim, iletişim becerileri, sözsüz iletişim ve sahip olunan iletişim tarzıdır.

İlk izlenim, ilk karşılaşılan anda kişilerin sizin hakkınızda edindiği izlenimdir. Çok kısa süren bir değerlendirmeye dayanarak oluşturulsa da, genel iletişimin yani sizinle iletişim kurulmak istenip istenmeyeceğine, %90 etkisi olan bir faktördür. Bu nedenle kıyafete kullanılan renklere, kişinin fiziksel özelliklerine, beden diline, ses tonuna, zaman yönetimine vb. diğer iletişim biçimlerine bakarak yapılan değerlendirmeden geçer bir not alınmalıdır.

İlk izlenim aşaması atlatıldıktan sonra, karşıdaki kişilerle kurulacak olan iletişimin gidişatını ve süresini etkileyen, iletişim becerileri üzerinde durulmalıdır. İletişim becerileri; sözel yazılı ve sözsüz olarak kendi içinde üç önemli konu başlığı altında incelenebilir. Bu üç konudan birindeki zayıflık ya da diğeriyle arasında ortaya çıkabilecek uyumsuzluk, kendisini kişisel imaj üzerinde de olumsuz olarak gösterecektir.

İletişim becerileri arasında en yoğun biçimde kullanılanı, ancak özellikleri en az bilineni sözsüz iletişim becerileridir. Oysa sözsüz iletişim konusu ilk izlenim oluşmasından, etkili bir kişisel imajın bulunulan her ortamda sergilenmesine kadar her aşamada büyük rol oynar. Beden dili (kinetik), kişiler arası tutulan mesafe (proksemik), estetik, fiziksel görünüş ve genel görünüşten oluşan bir bütün olarak, sözsüz iletişim, etkili kişisel imaj yaratmada söz sahibidir.

Tüm iletişim becerilerinin ışığında, bir de herkesin kendisine özgü iletişim tarzı söz konusudur. Başarılı iletişim becerilerinin özünü, kişinin öncelikle kendi daha sonra da diğer kişilerin iletişim tarzlarının farkına varması oluşturur. Böylece farklı iletişim tarzlarının varlığı kabul edilebilirken, farklı tarzlara sahip kişilerin bir arada uyum içinde yaşamaları da mümkün olur.

Sonuç olarak; kişisel imajınız size istediğiniz ya da hedeflediğiniz kapıları açmada yardımcı ve sadece sizin kontrolünüzde olan büyük bir güçtür. Size tanınan bu doğal hakkı neden etkili ve doğru bir şekilde kullanmayasınız ki!

 

 

 

 

YETKİ DEVRİ

Ronald G. Wells

Rota Yayınları

1993

KİTABIN ÖZETİ

İş başındaki ve geleceğin yöneticileri için hazırlanmış olan bu kitap, sekiz bölümden oluşmaktadır. İlk bölümlerde genel bilgiler verildikten sonra, kitabın son bölümünde test, pratik ve sınav bölümleri yer almaktadır.

Görev devrinin, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir ya da birkaç anlamlı görev ya da sorumluluğun, bir ya da birkaç asta verilmesi olduğu, bundan bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu ve bütünsel olarak planlanmış görevlerin devrinin anlaşılmaması gerektiği vurgulanmaktadır. Etkili karar almanın başarılı yönetimin özünü oluşturduğu, yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi soruların yöneticilerin aldığı en kritik kararların arasında yer aldığı belirtilmektedir. Ayrıca, yetki devrinin denetim azalması anlamına gelmediği, yetkiyi devredenin yetkiden vazgeçmiş olmadığı vurgulanmaktadır.

Görev devrinin önündeki örgütsel engeller: devredecek kimsenin bulunmaması, politika ve prosedür yetersizlikleri ile rolün açık seçik olmaması; yönetsel engeller ise: yönetsel rahatlık alanlarını koruma, elemanların yetersizliği korkusu, herşeye kadir yönetici efsanesi, yöneticinin kendine güvensizliği, aktivite tuzağı, kontrolü kaybetme korkusu ve elemanlardan kaynaklanan engeller olarak sıralanmaktadır. Analitik yetenek, iyi gelişmiş insanlararası ilişkiler, iletişim becerisi, kendinden emin olmak, sonuçlar üzerinde yoğunlaşmak, etkili devredicinin özellikleri arasında sayılmaktadır.

Organizasyona yararlı olan ve elemanların görevlerini zenginleştirecek hususların, kendi performansınızı iyileştirecek görev ve sorumlulukların, yapmaya alışık olduğunuz şeylerin, rutin görev ve sorumlulukların, düzenli olarak çok zaman gerektiren işlerin, hoşlanmadığınız ayrıntıların ve zamanınız yokken hemen yapmanız gereken işlerin devredilmesi gerektiği; ancak iyi tanımlanmamış faaliyetlerin ve salt yönetime özgü sorumlulukların devredilmemesi gerektiği vurgulanmaktadır.

Bu kitapta, görev ve yetki devri ile ilgili olarak aşağıdaki ilkeler ortaya konmaktadır:

1.İlke:Beklenen performansı tanımlanmamış bir sorumluluk devredilmemelidir.
2.İlke:Performans yeteneği olmayan birisine bir sorumluluk devredilmemelidir.
3.İlke:Yöneticiler bilinçli olarak işin eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
4.İlke:Yöneticiler bilinçli olarak fırsatların eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde devretmeye çalışmalıdır.
5.İlke:Etkili devir, bireysel farklılıkların ve durumun gereklerinin bilincinde olmayı gerektirir.
6.İlke:Etkili devir devredilebilecek ve devredilemeyecek sorumlulukları ayırt edebilmeyi gerektirir.
7.İlke:Devir kararı alınırken devredilen sorumluluğu normal koşullarda yerine getirmeye yetecek kadar yetki de verilmelidir.
8.İlke:Yönetici, seçilen elemana aktardığı yetkiyi ilgili herkese duyurmalıdır.
9.İlke:Bir sorumluluk bir elemana devredilmeden önce gerekli raporlar ve öteki kontrol süreçleri dikkate alınmalıdır.
10.İlke:Görev tamamlandığında yönetici bu olguyu derhal kabul etmeli ve mümkün olur olmaz geri besleme verilmelidir.
11.İlke:Bir eleman devraldığı sorumluluğu tamamlayıncaya ya da yönetici tarafından bu sorumluluk kendisinden alınıncaya kadar taşımalıdır.
12.İlke:Sorumluluğu devredebilirsiniz ama hesap vermekten kurtulamazsınız. Nihai sorumluluk yöneticidedir. Gerek kendi gerekse elemanlarının eylemlerinin hesabı ondan sorulacaktır.