VERGİCİLİK HİZMETLERİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

 Nazmi KARYAĞDI[1]

 1990’ların başında gerek Amerika Birleşik Devletleri’nde gerekse çeşitli Avrupa ülkelerinde, yıllarca özel sektöre özgü bir yönetim modeli olarak bilinen Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kamu kesiminde de uygulanmaya başlandı. Kamu kurumlarında, vatandaş odaklı yönetim anlayışına paralel olarak, vatandaşı kamu hizmetlerini talep eden bir müşteri olarak gören bir anlayış gelişmeye başlamış ve bu anlayışa en yakın yönetim anlayışının TKY olduğu görülmüştü.

TKY’nin kamu kesiminde uygulanmasındaki temel amaçlar;

• Kamu kurumları tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini artırmak,

• Daha az maliyetle daha fazlasını üretmek (verimliliği arttırmak),

• Çalışanların yaptıkları iş ne olursa olsun katılımını sağlamak,

vb. olarak sıralanabilir.

TKY, kamu kesiminde eğitim, sağlık, yerel yönetimler ve maliye alanlarında uygulama alanı bulmuştur. Maliye dışındaki diğer alanlarda mal ve hizmet üretiminin tartışmasız bir şekilde var olduğunu görmekteyiz. Ancak maliye alanında daha açık ifadeyle vergi toplama işinde bir mal ve hizmet üretiminden söz etmek ilk anda akla yatkın gelmeyebilir. Çünkü asırlardır vergi toplama işi Devletin egemenlik gücüne dayanarak yaptığı bir zor alım olarak tanımlanmıştır. Dolayısıyla da, bu tanım çerçevesinde bir hizmet sunumundan söz etmek mümkün değildir. Ancak toplanan verginin vatandaşın hizmetine sunulması başta gelmek üzere, vergi toplama işinin mükellef açısından en az maliyetli ve en az yorucu şekilde gerçekleştirilmesi de vergi toplama işinin bir kamu hizmeti olduğu sonucunu doğurmaktadır. Diğer taraftan çağımızda, liberal devlet anlayışındaki gelişmeler de vergi toplama işinin bir hizmet olarak değerlendirilmesini gerekli kılmaktadır.

Bu yazımızda, Toplam Kalite Yönetimini vergicilik alanında uygulayan ve bunun olumlu sonuçlarını hem ürettiği hizmet olarak alan hem de Avrupa Kalite Vakfı tarafından 1998 yılı “Kamu Sektörü Avrupa Kalite Başarı Ödülü”nü kazanarak tescilleyen İskoçya’daki İç Gelir İdaresi Cumbernauld Muhasebe Ofisini tanıtan bir makaleyi okuyucuların istifadesine sunmak istiyoruz.[2]

 VERGİ MÜKELLEFİNİN HİZMETKÂRI

Vergi memuru tarihin en çok nefret edilen figürlerinden biridir. Fakat tüm bu antipatiye rağmen Avrupa’da vergisini ödeyen yaklaşık 251 milyon insanla B.Franklin’in ünlü sözü 1789’dan beri hâlâ geçerliliğini koruyor: “Bu dünyada kesin olarak hiçbir şey söylenemez, ölüm ve vergilerden başka.” Buna bağlı olarak insanlar korku veya çıkar hesabında olmayan, doğru miktarda vergi toplayan verimli bir vergi dairesini sürekli hatalarla uğraşan bir kuruma tercih ederler. Eğer vergi ödemek zorundaysanız bunu ilk defa da doğru olarak ödeyebiliyor ve her zaman bu şekilde yapabiliyorsanız, bu durum vergi ödeme işini mümkün olduğu kadar acısız kılar. Vergi ve sosyal sigorta primlerinin banka ve muhasebe işlemlerinden sorumlu olan İskoç tabanlı, İç Gelir İdaresi Cumbernauld Muhasebe Ofisi (AOC), vizyonunda belirtildiği gibi “2000 yılında Birleşik Krallık’ta lider kamu hizmeti organizasyonu olarak farkedilmek” üzere bu amaca ulaşmaya çalışır.

 1985’te “insanlara kaliteli hizmet” ilkesinin ortaya çıktığından beri bu vizyonunu gerçekleştirmeye çalışmaktadır. TKY ise artan bilgisayar tabanlı işlemler ve müşteri beklentilerini karşılamak amacıyla 1990’larda ortaya atılmıştır. Kalite ölçümünde geçmişe yönelik incelemeden “şu anki belirteçlere” geçiş 1995’te iş mükemmelliği ile ilgili bir oto vergilendirme aracı olarak Avrupalı bir modelin ortaya çıkmasına yol açtı. Uygulanan modelin organizasyonun tüm birimlerinde kullanılması, TKY ilkelerinin tüm organizasyona yayılması ve modelin daha da ileri götürülmesine yöneliktir.

 Birçok kamu kuruluşu geleneksel olarak hükümet tarafından finanse edilen monopoller halinde durgun ve hatır gönül işleri yoluyla çalışıyordu. 1978’deki kuruluşundan 1985’e kadar AOC kültürü de istisna değildi. “O zamanlar banka işlemlerimiz olabileceği kadar iyi değildi.” diyor kalite gelişimi yöneticisi Catriona Brennan.

 O yıllar aynı zamanda merkezi hükümetin, gelişimin ekstra kaynak ayrımının sonucunda değil ekstra verimlilik sonucunda gerçekleşeceği mesajını verdiği yıllardı. “İlk defa 1985’te yönetim, kuruluş içinde problemlerin hem köküne hem sonucuna gidebiliyor, diğer çalışanların görüşünü değerlendirebiliyordu.” diyor Bayan Brennan.

 Yöneticiler bazı devlet dairelerinin (çalışanlarına her alanda söz veren Sürüş ve Araç Lisansı Merkezi gibi) nasıl çalıştığını görmek için bir dizi ziyaretler düzenlediler. Bu AOC’nin ilk kalite politikasını geliştirdi: “Çalışan katılımı”. Böylece otokratik bir yöneticilikten vazgeçildi ve organizasyon içerisinde çalışanlar verimlilik ve tasarruf için cesaretlendirildi. Video ve kalite mesajlarına ilgiyi artıran “kalite işareti” sembolü dahil olmak üzere birçok araç eşliğinde çalışanlara kalite ve müşteri hizmeti hedeflerini anlatmak üzere bir süreç geliştirildi.

 Vergi Mükellefleri değil “Müşteriler”

 AOC’nin başarısının bir nedeni mükelleflere birer müşteri olarak odaklanmasıdır. Bir İngiliz ulusal gazetesine mektup yazan kişi bu durumu sorgulamış ve müşteri olarak algılanmanın rahatsız edici olduğunu söylemiş; çünkü “müşteri kavramı beğenilmezse başka bir yere gidebileceğini” çağrıştırıyormuş. Bizim müşteri kavramımızda bu yok. Her ne kadar mükellefler vergi dairelerini değiştiremese de şunu söyleyebiliriz ki, bizim görüşümüz, uzun süren varlığımızın Gelirler, Hazine ve mükellefleri tatmin etme becerimizden kaynaklandığıdır. 1.036 çalışanıyla AOC 1978’den beri 600 iş kolu açmıştır. Vergi dairesinin başka bir yere taşınması yerel işsizlik oranını % 8,6’dan % 12,6’ya çıkaracaktır ki bu da sosyal ve ekonomik bir felakettir.

 Yönetici Andrew Geddes “Müşteri tatmini uzun süreli bir başarı için anahtar gerekliliktir” diyor. Ticari odaklanma herhangi bir özel kuruluş için ne ifade ediyorsa, bizim için de aynı şeyi ifade etmektedir. Yani tüm müşterilerimize verimlilik ve paralarının değerini verebilmek.

 Kurum üç çeşit ana müşteri grubuna sahip olduğunu düşünmektedir. Vergi mükellefleri, Hükümet, Hazine Dairesi; ve yerel dairelerin İç Gelir Ağı (networks). AOC’nin her gruba ait karşılaması gereken farklı ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçlara cevap verme AOC’nin en zor dengeleme uğraşıdır. Örneğin Hazine $10.000’ı aşan havalelerin tamamı ile kalan düşük miktarlı ödemelerin % 99’nun havalelerin ele geçtiği günde banka işlemlerine tabi tutulmasını talep eder. Mükellef daha çok kesinliğe bakar, “Mükellefler Hazinenin havalelerini ne zaman aldığını düşünmez, daha çok hesaplarına yapılan işlemlerin kesinliği ile ilgilenir” diyor, Bayan Brennan. Zaman kazanma veya paranın yatırıldığından emin olma amacıyla muhasebe sürecindeki kayma mükellef tarafından bir felaket olarak değerlendirilir. AOC farklı müşterilerinin ihtiyaçlarını dengelerken bunu asla aklından çıkarmaz. Kuruluşun performans ölçümüne maliyet hedefleri, müşterinin hizmet ihtiyaçlarının karşılanması gibi finansal etkenler dahildir.

 İç Gelir İdaresi, 1991’den bu yana düzenli olarak müşterilerin sunulan hizmetlerin kalitesini algılayışlarını test eden bir anket yapmaktadır. AOC katılım oranı telefon anketlerinde % 60 ve kişisel çağırmalarda % 53’tür. Bu da insanların vergi memuru hakkındaki düşüncelerini söylemedeki sabırsızlığı gösterir. Genelde, belki şaşırtıcı olarak, insanların söylemesi gerekenler AOC’nin duymak istedikleridir. Müşteri hizmetleri hakkında cevabın hızı, açıklamanın niteliği, cevap verenlerin % 90’ı veya daha fazlasının yardımı hizmetten tatmininin göstergesidir.

 Bu durum aynı zamanda AOC’nin iyileştirme girişimlerinde daha çok müşteriyi ilgilendiren konulara odaklandığını gösterir. “Haberleşmelerin % 96’sına 28 günde cevap verme” hedefi gerçekleştirdikten sonra hedef (mektup vs.) 21 güne çekildi. Fakat 1997 yerel anketinde müşteriler cevabın hızından çok cevabın tam olmasının önemine dikkat çektiler. Böylece hedef “haberleşmelerin % 94’üne 28 günde tam anlamıyla cevap verme” olarak değiştirildi.

 Süreç iyileştirmeleri

 AOC’nin müşterilere yaklaşımı sürekli iyileştirme olayını kuruluşun tabanına kadar indirmiştir. Bu da serbest rekabet içerisinde Birleşik Krallık hükümetinin gerekli şartları sağlaması, belli birimleri çalıştırmak için özel kuruluşlara hak tanımasıyla mümkün olur. AOC verimliliği sayesinde birçok işi başarmakla kalmamış, diğer İç Gelir İdaresi birimlerine yeni iş sağlayıcı hizmetler de kazandırmıştır. Kuruluşun ödül arzında “Bu dairenin rekabetçiliğini daha iyi hiçbir şey gösteremez” denmektedir.

 Kalite süreçlerinin tüm kuruluşa etkili bir şekilde, dağılımı kritik iş süreçlerinin ve her yönetim kadrosundaki süreç sahiplenmelerinin düzenli olarak gözden geçirilmesinden kaynaklanır. “Bir kamu kuruluşu olarak iş gereksinmelerine odaklanırız.” diyor Bayan Brennan. 1996-1997 döneminde bunlar 7 milyar  poundun banka ve muhasebe işlemlerini, 1,5 milyon telefon görüşmesini, 1,3 milyon yazışmayı içeriyordu. Tüm bunlar 33,1 milyon poundluk bir bütçeyle yapıldı.

 AOC’nin kalite standartlarının korunmasındaki bir başka etken, modern Birleşik Krallık vergilendirme sürecinin 50 yıldaki tek büyük değişikliği geçirmesi oldu. Yeni sistem mükelleflerin kendi borçlarını hesaplamak amacıyla bireysel vergilendirme formlarını doldurmalarını içeriyor. Yeni “oto-vergilendirme” formlarının ilk baskıları AOC’ye Ocak ayında gelmeye başladı.

 “Mükellefler kendi eylemlerinden artık daha çok sorumlular.” diyor Bayan Brennan. “Bu nedenle ihtiyaçlarında onlara daha çok yardımcı olmalıyız. Ayrıca bizim tüm banka sistemimiz sistemi destekleyen bilgi teknolojisinin değişmesiyle birlikte yenilendi.” Yeni süreçlerdeki çalışanlar oto-vergilendirme ortaya çıkmadan 3 yıl önce çalışmaya başladılar ve ciddi anlamda kaynak tükettiler. “Halkımızın öğrenme ve alışma isteğine yönelik vaadimiz, son bir yılda şikayet yükselmemesi ve standartların korunması olmuştur.” diyor Bayan Brennan. “Size yardım etmemiz için bize yardım edin” ilkesi oto-vergilendirme sisteminde mükemmel müşteri hizmetinin temel taşı olmuştur.

 Çalışan Motivasyonu

 Çalışanların motivasyonunu yüksek tutmak ve para güdüsü olmadan motivasyonu artırmak bir problem olarak düşünülebilir. Ancak çalışanlar arasındaki hoşnutsuzluk kamu sektörüne oranla özel sektörde daha fazla maaş verilmesine rağmen çözülememiştir. Son dört yılda kamu harcamalarında dondurma, yani ödeme artışlarının ancak verimlilik iyileştirmesinden kaynaklanabilmesi, hükümet için çalışmanın getirilerini kısıtladı. Buna rağmen AOC çalışanları kurumun 20 yıllık tarihinde ortalama 12 yıl kuruluşta çalıştılar. Bayan Brennan bu bağlılığı, işe olan bağlılık ve işin güvenli oluşu birlikte AOC’deki esnek çalışma ortamına dayandırıyor.

 “Alternatif çalışma grupları düzenli anketlerimizde en yüksek oranda çalışan onayı alır.” diyor Bayan Brennan. “Bu da esneklik konusunu bir basamak daha ileri götürmekte ve bizde bu gruplardan 200’den fazla bulunmaktadır.” Belirgin işler 4 güne (37 saat) sıkıştırılmış durumdadır. Kalan bir günde çalışanların önünde seçecekleri daha çok opsiyon vardır.

 Çalışan katılımının 13 yıl önce ortaya çıkmasından bu yana AOC’deki bir çok eleman ciddi anlamda ilerleme katetti. Kurumun çalışan tatmini de diğer kamu kuruluşları ve İç Gelir İdaresi birimlerine oranla daha yüksek. Örneğin diğer kurumlarda bu oran % 63 olarak belirlenirken AOC’de %11 daha fazla tatmin ortaya çıkmaktadır. Gerçekten de tüm iş tatmini ölçülerinde (kişisel gelişim, iş tatmini, bilgi verme, takım çalışması, görüşlerin dinlenmesi ve güven) AOC (diğer birimlere oranla) ortalama % 6,8 oranında önde. Düzenli odaklanma grupları, ortaya çıktığı 1990’dan beri düzenli çalışan anketlerinden veri elde etmekte ve bunları birimler arası incelemede kullanılmaktadır.

 Ticari Kapasite

Bayan Brennan, çalışanların özel sektörde daha fazla para kazanabileceklerine rağmen, kamu sektöründe tıpkı kurumun bütünü gibi daha iyi durumda olduklarına inanıyor. “AOC kamu kuruluşu olmasına rağmen değil, kamu kuruluşu olduğu için bir kalite kurumu oldu.” diyor. “Biz ve çalışanlarımız kamu sektörünün doğal, ahlâki geçmişine ve değerlerine inanırız. Sektör değişime zorladı ve müşterilerimiz için son derece iyi bir ticari odak geliştirdi. Fakat bu değişiklikten biz ve çalışanlarımız da gayet memnunuz. Bazı fonksiyonlarımızı üstlenmek isteyen şirketler olmasına rağmen özel sektör tarafından tehdit edilmiyoruz.”

Hükümetin vergi toplama ve muhasebesini serbest piyasaya açması durumunda AOC yakaladığı kalite seviyesi sayesinde özel sektördeki her şirketle yarışabileceğine inanıyor. Ayrıca kazanmaya alışarak büyüyorlar. 1996’da mükemmel müşteri hizmetine karşılık hükümet tarafından “patent işareti” ile ödüllendirilen 16 kamu biriminden biriydiler. Aynı sene “İskoçya Kalite Vakfı” iş mükemmelliği ödülünü aldılar. 1998’de Avrupa kalite ödülü finalisti olarak yollarına devam ettiler. “Başarımızın diğer kamu kuruluşlarını TKY’yi tanıtma açısından ateşlemesini umuyoruz.” diyor Bay Geddes. “Toplam Kalite Yönetimi bize kamuya daha iyi hizmet verme şansını tanıyor ki, herşeye rağmen, bizim varlık amacımız da budur.”