AARHUS GÜMRÜK VE VERGİ MÜDÜRLÜĞÜ, DANİMARKA İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİSİ VE LİDERLİK[1]

 Henrik F. Larsen  -  Aarhus Vergi Ofisi İnsan Kaynakları Direktörü

 Tarihimiz

 Aarhus Gümrük ve Vergi Bölgesi, Merkezi Gümrük ve Vegi İdaresi’ne dahil 29 bölgeden biridir. Danimarka ulusal vergi sisteminin bir parçası olan Aarhus Gümrük ve Vergi Müdürlüğü, Gümrük Teşkilatı ve Ulusal Vergi Teşkilatı’nın birleştiği 1 Nisan 1990 tarihinde kuruldu.

 İşimiz

 Müşterilerimize ve diğer paydaşlarımıza verimli ve uygun maliyetli hizmet sağlamak amacıyla kurulmuş bir kamu kurumuyuz. Misyonumuz ve vizyonumuz, mükemmel bir organizasyonun örneğini yansıtmak üzere geliştirilmiştir.

 Gümrük ve Vergi İdaresi, çeşitli dolaylı ve dolaysız vergilerin yaklaşık %90’ını ve Avrupa Birliği ( AB ) için gümrük harçlarını toplamakla yükümlüdür. Faaliyetlerimizin kapsamı Parlemento tarafından tanımlanır. Danimarka ‘da bulunan Gümrük ve Vergi İdaresi halen 5300 kişilik bir personel istihdam etmektedir. Ancak hükümet bütçemizde kesinti yapılmasına karar vermiş olması nedeniyle 2006’dan önce personel sayımızı 900’e indirmemiz gerekmektedir. Karşı karşıya bulunduğumuz zorluk, hükümetin öncekiyle aynı hizmeti, ve hatta daha iyi bir nitelikte vermemizi beklemesidir. Maalesef  bu bizim için zorluk değildir. Gümrük ve Vergi İdaresi’nde 1990 yılına yaklaşık 8000 kişi istihdam edilmekte iken, hükümetin verimlilikte her yıl yaklaşık %3’lük bir artış talep etmesi üzerine personel sayısında %30’luk bir azalma  gerçekleşti.

 İdaremiz için sorun, Danimarka’nın dünyadaki en yüksek vergi yüküne sahip olmasıdır. Düşünebileceğiniz her şey için vergi veriyoruz – ve ortalama bütün Danimarkalılar gelirlerinin yaklaşık %55’ini pek çokları  daha da fazlasını – devlete vergi olarak ödemektedirler.

 Hükümet vergileri artıramadığı için  - eğer iktidarda kalmak istiyorsa  - Kamu Sektörü’nden kaynak tüketimini azaltmasını ve daha verimli olmasını talep etmektedir.

 Kalite Yolculuğumuz

 1994 yılından önce kimse “kalite” kavramının ne anlama geldiğini bilmiyordu. Hedeflerimiz vardı ve bunlara ulaşmak için elimizden gelenin en iyisini yapıyorduk. Ancak vatandaşlar ve müşterilerimiz yönetimimizden memnun değillerdi. Pek çok vatandaş ve müşteri, devlet memurlarının tembel ve küstah olduklarını düşünüyordu. Personelimiz yöneticilerden ve dört kademeli hiyerarşik yönetim sisteminden memnun değildi. Vatandaşlar ve müşteriler memnun olmadıkları ve bir değer yaratmadığımızı düşündükleri için, politikacılar da durumdan hoşnut değillerdi ve kurumun özelleştirilmesinden bahsetmeye başladılar.

 Bu yüzden 1994’te pek çok gelişim faaliyetiyle birlikte Toplam Kalite Yönetimi ( TKY ) projesine başladık. Ancak proje, yöneticilerin yükümlülüklerini yerine getirmemeleri nedeniyle başarısızlıkla sonuçlandı, çok meşguldüler ve bu tür şeylere vakit harcamak istemiyorlardı. 1997 yılında hükümet, kamu sektörünün gelişmesi için kullanılacak aracın EFQM Mükemmellik Modeli olması gerektiğine karar verdi. Aynı zamanda Kamu Sektörü Kalite Ödülü tesis edildi ve Ödül Kuruluna Başbakan başkanlık etti.

 Pek çok yönetici karşı olsa da ve hükümetin böyle bir talebi olmasa da Yönetim Kurulumuz bu modeli kullanmamız gerektiğine karar verdi. Böylece ilk öz değerlendirmemizi gerçekleştirdik ve 400 puan seviyesinde bir sonuç elde ettik. Bu çok cesaret vericiydi. Bu yüzden yönetim devam kararı aldı. Sonuçlar çok ümit vericiydi ve müdürlüğümüzün sürekli gelişme taahhüdünü kanıtlıyordu. Yıllar itibarı ile gerçekleştirdiğimiz Öz değerlendirme sonuçları aşağıda verilmektedir.

1998 yılında Danimarka Kalite Ödülü için bu yüksek puanları alan tek kamu kurumuyduk ancak Değerlendirme Kurulu’nun kararına göre puanlar ödül için yeterli seviyede değildi, bu yüzden biz “yetkinlik” seviyesinde kaldık. 2000 yılındaki Avrupa Kalite Ödülü sürecinde finale kaldık ve İstanbul’da Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı ( EFQM ) tarafından gerçekleştirilen Kongre’de finallerde yer almakla ödüllendirildik. 2001 yılında Danimarka Kamu Sektörü Kalite Ödülü’nü kazandık. 2001’de ayrıca İnsan Yatırım Yapan olan ilk Danimarka organizasyonu kabul edildik. 2002’de Barselona’da Kamu Sektörü Avrupa Kalite Ödülü’nü kazandık.

 Böyle tanınmayı nasıl başardık ?

 Kamu Sektörü’nde tamamen Özel Sektör’deki aynı sorunlarla karşı karşıyayız. İyi sonuçlar üretmek zorundayız – yüksek kalitede hizmet sunmak zorundayız – ve eğer başarılı olamazsak  - vergi mükellefleri ve hükümet – bu hizmeti verebilen  - başka Özel ya da Kamu Organizasyonları bulacaktır.

 Gümrük ve Vergi İdaresi diğer pek çok kamu kurumu gibi, bilgi temelli bir organizasyondur. Sahip olduğumuz en önemli şey çalışanlarımızdır. Bu yüzden yöneticiler verimli bir insan kaynakları idaresi sergilemeliler. Bu da, yöneticilerin çalışma potansiyellerine göre geliştirme becerisine sahip olmaları, çalışanların verimli olmalarını ve müşterilere hizmet vermelerini sağlamaları anlamına gelmektedir. Bunun için pek çok araç kullanmaktayız:

 Teşkilat Değişiklikleri

 1995 yılına kadar dört yönetim kademesi vardı. Yönetim beş kurul üyesinden her biri yaklaşık 15 kişilik gruplara liderlik eden 28 orta düzey yöneticiden oluşuyordu. Bu verimli değildi. 1993 yılında yapılan müşteri ve personel araştırmaları, yöneticilerin davranışları konusunda ve organizasyonun teşkilatlanma biçimi ile ilgili sorunlarımız olduğunu gösterdi. Her şeyden önce organizasyon yapımızın, çalışanların müşterilere hizmet vermesine imkan vermediğini farkettik. Bu yüzden organizasyonu, müşterilere hizmet edebilecek ve yol gösterecek bir dizi sürece yönelik, müşteri bölümleri oluşturarak görev odaklı bir teşkilattan, müşteri odaklı bir teşkilata çevirdik. Bu değişiklik yönetim kademelerini dörtten sadece ikiye indirdiğimiz anlamına geliyordu. Orta düzey yöneticilerin sayısı 28’den 14’e ( çoğunlukla sürekli gelişime uygun olmayanlar elendi) ve Yönetim Kurulu üyelerinin sayısı ise 5’ten 3’e indirildi. Böylece 1995’ten itibaren her bölümde yaklaşık 30 çalışan bulunuyordu.

 Değer merkezli yönetim

 Önceden yönetim sistemimiz talimatlara dayanıyordu. Talimatlar mantıklı olmasa da herkes bunlara uymak zorundaydı. Her şeye ilişkin yazılı talimatlarımız vardı – özellikle insanların nasıl davranması gerektiği, haklar ve görevle vs. Özel sektördeki organizasyonlardan, organizasyonun, insanların ve yöneticilerin nasıl davranması gerektiğine dair bir değerler çerçevesi içinde birlikte hareket edebilecekleri “değer merkezli yönetim”e ilişkin faydalı deneyimleri olduğunu öğrendik.

Değerlerimizi en önemli paydaşlarımızla – misyon belirleyicimiz ( hükümet ), müşterilerimiz ve çalışanlarımız birlikte belirledik:

 Örnekler:

Bu değerlerin başarımızın anahtarı olduğunu deneyimledik. Bütün değerler çalışanlarımızın katılımıyla şekillenmiştir. Bu yüzden çalışanlar bu değerleri sahiplenirler. Bunun bir sonucu, geçen üç yılda personel politikamızı güncelleme gereği duymamış olmamızdır.

Yönetim tarzında değişiklik

1990 yılının başında, işe yeni alınan pek çok personelimiz daha çok özerklik istediler . Bu yüzden 1994’te - bir pilot proje olarak – yönetim kurulu üyelerinden birine atfen ilk kendi kendini yönetim ekibimizi oluşturduk. Bu bir başarıydı – ve 2002 yılında bölümlerde 14 kendi kendini yönetim grubu oluşturduk. Bir kendi kendini yönetim ekibi için koşul, ekipte yer alan çalışanların ve yöneticilerin, özel hedeflerin – kalite hedefleride dahil -  belirlendiği yazılı bir anlaşma yapmalarıdır. Bu çerçevede kendi kendini yöneten ekip işlerini yürütür – ve yöneticinin görevi hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını takip etmektir. Bu da yöneticilerin görevlerinin , konunun en kalifiye yetkilisi olmaktan koç olmaya değiştiği anlamına gelmektedir.

Tabii ki bu değişim yöneticiler için olduğu kadar çalışanlar için de bir meydan okumadır. Pek çok yönetici değişimlerle başa çıkamamış ve diğer işlere transfer edilmişlerdir – ve çalışanlar için de bu belki de daha fazla zorluk anlamına gelmektedir. Önceden, çalışanlar mevcut yöneticilerden görevleri ile ilgili sorunlarını çözümlemelerini istiyorlardı, ancak 30 kişilik bir bölümün bir parçası olarak bu artık mümkün değildi. Artık herbir çalışmanın kendi görevini kendisinin yönetmesi bekleniyor, ancak değişimlerden sonra

Şimdi öncekinden daha çok göreve ve daha zorlu görevlere sahip olmaları bekleniyor .

Rol Model Yönetici ( Lider ) Standardı

Başlık yöneticinin “lider” gibi  – amir gibi değil -  davranması gerektiğini vurgulamaktadır. Bunun anlamı ise şudur: Karar verme yeteneğine sahip olmak, iş memnuniyetinin ve hevesin yaratılması, geribildirim sağlama yeteneği, görevleri öncelik sırasına göre belirleme yeteneği, hedeflerin tanımlanması ve (belki de en önemlisi) bütün yöneticilerin müdürlüğün ürünlerinin ve hizmetlerinin geliştirilmesine kişisel olarak katılımı.

Çalışanlar – Doğru Profil

Artık çalışanlardan kendi başlarına hareket etmeleri beklendiği için, çalışanların davranışlarını da sadece güvenilir olmaktan gelişime açık olmaya değiştirmek zorundayız. Yani:

Öyle gözükmese de Aarhus Gümrük ve Vergi Müdürlüğü – daha öncede belirtildiği üzere – çok hiyerarşik bir organizasyondur – ve daha önce belirtilen değerlerle birlikte, çalışanların davranışlarını değiştirmeyi ve çalışanların çok memnun olduğu modern ve verimli bir organizasyon yaratmayı başardık.

Yetenek Geliştirme ve Yetkilendirme

Bu değişiklikleri başarmak için çalışanlarımızın yeteneklerinin geliştirilmesine ve yetkilendirilmelerine oldukça fazla odaklandık.

Yetenek geliştirme için hedefimiz:

Bu hedefe ulaşabilmek için pek çok yaklaşım geliştirdik:

  Yetenek ve İK stratejisi süreçlere bağlıdır

  “Katlı Pasta Modeli” – bir yetenek ölçme sistemi

  Fark analizi (yetkinlik hedefleri ve yetkinlik sonuçları arasında)

  Yetkinlik tarifleri

  Yılda iki kere personel değerlendirmesi

  Her yıl bireye, bölüme ve müdürlüğe göre yetki planı

  Yıllık yeterlilik araştırmaları

  Kişisel yetenekler için kriter ve normlar

  Kuruluş (kurum) içi eğitim kursları

  Kuruluş (kurum) dışı eğitim kursları

  Resmi komşu eğitimi

Bu yaklaşımlar çalışanlarımız geliştirmemize katkıda bulundu ve stratejilerimize ve süreçlerimize bağlı oldukları için çok verimliydiler. Bunun da ötesinde çalışanlarımız yetkilendirdik. Bununla çalışanlara eğitim, sorumluk ve karar verme yetisi vs. kazandırmayı kastediyoruz. Bu politikanın sonucu aşağıda gösterilmektedir (personel araştırması sonuçları) :

İlk yönetimimize ilişkin bazı sonuçlar

 Verimlilik 2001 (100 = Gümrük ve Vergi İdaresi’ndeki tüm birimlerin ortalaması )

Görüldüğü üzere, verimliliğimiz diğer müdürlüklerden daha iyi – ve “sınıfının en iyisi”  ( Maliye Bakanlığı).

Müşteri Sonuçları – Memnuniyet oranları ( 5 puanlık bir skalaya göre değerlendirilmiştir ( 5 puanlık bir skalaya göre değerlendirilmiştir )

 Görüldüğü üzere memnuniyet oranları yükselmiştir. Bunun “Müşteri Odaklılık” prensibimizden kaynaklandığına inanıyoruz. Görevimiz – vergi hesaplarının kontrolü ve vergi toplama – göz önüne alındığında özellikle “hakkaniyet”e ilişkin oranlardan memnunuz.

 Çalışanlarla İlgili Sonuçlar – Yöneticilerimizin değerlendirilmesi

 Görüldüğü üzere personelin yöneticilerden duyduğu memnuniyet iyileşmiştir – özellikle yönetim tarzımızı değiştirdiğimizden beri.

 EFQM Mükemmellik Modelini kullanmanın bizim için faydalı olduğuna kaniyiz. Bu model olmasaydı asla bu kadar mükemmel sonuçlara ulaşamazdık – ve dürüstçe bütün organizasyonlara – Kamu Sektörü kuruluşları da dahil – bu modeli tavsiye edebiliriz.

 Gelişmeler yoktan varolamazlar. RADAR sistemini kullandık ve sürekli olarak bütün yılları ölçtük ve geliştirdik. Yöneticiliğin – ve ayrıca İK yönetiminin – gerçeklere dayanması gerektiğine inanıyoruz. Tavsiyemiz: Çalışanlarınızı işe dahil edin – bunu sevecekler ve daha iyi sonuçlar elde edeceksiniz.