TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ
Nazmi KARYAĞDI
Maliye Yüksek Eğitim Merkezi
Başkan Yardımcısı
TOPLAM
KALİTE YÖNETİMİ[1]
Bilgi çağından bilgi ötesi çağa girdiğimiz yeni bin yılda artık kurumların ayakta kalabilmeleri, yurttaş ya da müşteri odaklı bir yönetim anlayışına sahip olmaları ve bu anlayışı hayata geçirebilmeleri ile mümkün olacaktır. Küreselleşme kavramı özel sektör açısından beraberinde ezici bir rekabeti, kamu kesimi açısından da yurttaş odaklı bir yönetim anlayışını gündeme getirmektedir.
Yönetimdeki bu yeni anlayış ya da bir başka
ifadeyle bu yeni felsefe, öncelikle insana, ardından da teknolojiye yapılacak
yatırımlarla yaşama geçirilme imkanına sahip olabilecektir. Dolayısıyla yeni
bin yılda ancak yönetim ve teknoloji alanında yatırım yapan kurumlar, değişimin
baş döndürücü hızına uyum sağlayabileceklerdir.[2]
Bilgi çağı, daha esnek, dinamik ve yenilikçi bir yapıyı
gerçekleştirmeyi, iletişim, rekabet ve işbirliği bilincinde olarak daha çok
sorumluluk sahibi olmayı, daha fazla yönetsel ve organizasyonel iş tatmini ve
iş heyecanı istemektedir.[3]
Bir toplumun gelişmişliğinde, o toplum insanına
“mal ve hizmetlerin kaliteli, yeter sayıda ve zamanında sunulması” ölçüt olarak
kabul edilir. Elbetteki bu sunumdan, o toplumda bu amaçla kurulmuş kamu ve özel
kesim örgütleri birlikte sorumludurlar.
Mal ve hizmetler, ülke insanlarına yeterince
sunulamıyorsa, bu amaçla kurulmuş örgütlerin ve bunların işleyişlerinin yeniden
değerlendirilmesi gerekir. Diğer bir anlatımla toplum tarafından beklenen
nitelikte mal ve hizmet sunumu çağın gelişmişlik ölçütlerinden geriye düşmüş
ise, o toplumun örgütleri ve yönetimleri geri kalmış demektir.
Özellikle sanayi devriminden sonra daha fazla
üretim, insanların tüketim eğilimlerini değiştirmiştir. Günümüzde her toplum
giderek daha fazla tüketim toplumuna dönüşmektedir. Daha fazla tüketen insanın
bu gereksinmelerini karşılamak üzere, örgütler daha fazla üretmek zorunda
kalmışlardır. Bu durum ise, örgütlerin üretim ve yönetim yapılarında değişimi
zorunlu kılmaktadır.
Tüketici talebinde meydana gelen bu artışı sadece
nicelik olarak değerlendirip nitelik olarak dikkate almamak ise gelişmenin tüm
boyutlarıyla kavranamaması demektir. Talepteki niteliksel değişiklik ise
kaliteli ürün ve hizmet beklentisi olarak ortaya çıkmıştır.
Dünyadaki, kaliteli ürün ve hizmet üretimine
yönelik bu hızlı değişime, ülkemizin özel ve kamu örgütlerinin geçmesi de elbetteki
bir yaşam gereğidir.
Taylor'un “Bilimsel Yönetim” yaklaşımı ile
başlayan, klasik yönetim olarak gelişen yönetim biçimi, çalışan insanı
makinenin bir parçası gibi görüp “önce üretim” ya da “örgüt için iyi olan her şey insan için de
iyidir” anlayışını benimsemiştir.
“Daha fazla üretim nasıl yapılabilir?” sorusuna
yanıt aramak üzere 1926'larda başlatılan araştırmalar, örgütlerde öncelikle
insana değer verilmesi sonucunu ortaya çıkarmıştır. “İnsan ilişkileri”
(Neoklasik Yönetim) yaklaşımı “insan
için iyi olan her şey örgüt için de iyidir” şekline dönüşmüştür.
1950'lerden sonra, üretim ve insan unsurlarının
aynı düzeyde düşünülmesi gerekliliği ortaya çıkarak bunların “sentezi” çağdaş
yönetim anlayışını günümüze kadar getirmiştir. Bu arada “Hedeflerle Yönetim”, “Sonuçlara Göre Yönetim”, “İstisnalara Göre
Yönetim”, “Sistem Yaklaşımı” vb. ekollerin yönetim bilimine çeşitli
katkıları olmuştur.
Diğer bir yaklaşım 1930'larda başlayan 1950'lerde
başta ABD sonra Japonya ve Avrupa ülkelerinde uygulanan, mal ve hizmet
üretiminde “Kalite”yi hedefleyen “Toplam
Kalite Yönetimi”dir.[4]
1-
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Nedir?
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve
organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar,
müşteriler ve toplum memnun edilerek kârlılığa
ulaşılması olarak ifade
edilmektedir.
TKY’nin bir başka tanımı ise
“Her
kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla entegre
olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan düzenli iyileştirme
faaliyetleridir.”[5]
TKY’nin daha yalın bir tanımı ise “bilimsel aklın demokrasi ile evliliği”
şeklinde yapılabilir.[6]
Literatürde “Toplam kalite”, “toplam kalite kontrol”
kavramları ile de adlandırılan TKY, tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin
tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatminin arttırılması ve
müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla örgütte alınan
sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan; müşteri beklentilerini herşeyin
üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin
yürütülmesi sırasında mal ve hizmet bünyesinde oluşturan günümüzün bir yönetim
anlayışıdır.
TKY, sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili
olmayıp günümüzün çağdaş yönetim anlayışıdır. Temeli insana dayanan müşteri
odaklı bu anlayışın iki temel unsuru vardır:
- Kurum çalışanlarının tam katılımı
- Yapılan tüm işlerin sürekli iyileştirilmesidir.
İlk ortaya çıktığı dönemde sadece imalatçı özel
sektör işletmelerinde uygulanan TKY, zamanla önce hizmet işletmelerinde daha
sonra ise kamu sektöründe uygulanmaya başlamıştır.
TKY; iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki iyileştirme
faaliyetinin sürekliliğini savunur. Dolayısıyla uygulama sahası sadece iş
hayatıyla kısıtlı olmayıp sosyal yaşantıya da aktarılması mümkün olan bir
felsefedir.
Toplam Kalite Yönetimini maddeler halinde kısaca
tanımlamak gerekirse:;
·
Vatandaş (müşteri) odaklı,
·
Sürekli geliştirme ve yenilik
düşüncesine dayanan,
·
Takım çalışması ve katılımı öneren,
·
İnsana saygı, güven ve yetki
dağılımını savunan,
·
Sürekli öğrenme sürecidir.
Kelime anlamı itibariyle Toplam Kalite Yönetimini parçalara
ayırdığımızda her bir kelimenin anlamı karşımıza şu şekilde çıkmaktadır.
TOPLAM; bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm
fonksiyon, faaliyet ve bireyleri kapsadığını belirtir. Toplam terimini en iyi
vurgulayan ifade ise “herkesin katılımıdır”. Bir başka ifadeyle toplam kelimesi
ile ifade edilmek istenen kalite olgusunun kurumda topyekun oluşturulmasıdır.
KALİTE; kelime olarak sözlüklerde, “bir şeyin iyi veya
kötü olma özelliği ile ilgili kılınıp, herhangi bakımdan üstünlük veya
eksiksizlik olarak tanımlanmaktadır.
Kalitenin klasik tanımı “standardlara uygunluktur”. Ancak bugün bu tanım yeterli olmamakta,
kalite; istenenlere, yani “müşterilerin
istediklerine uygunluk” olarak düşünülmektedir.
Günümüzün çağdaş yönetim yaklaşımı olan Toplam
Kalite Yönetimi sadece bir kalite güvencesi değildir ve diğer kalite kavramları
ile karıştırılmamalıdır.
Kalite konusunda bir takım yanlış inanışlar
vardır.[7]
Örneğin;
“Kalite, bir gereksinim değil, lükstür.
(Yanlış. Çünkü; kalite, insana değer veren ve
insan ihtiyaçlarını tam anlamıyla karşılayan mal ve hizmeti savunduğundan lüks
olarak tanımlanması mümkün değildir.)
Kalite, fiziksel bir varlık değildir. Bu nedenle
ölçülemez.
(Yanlış. Çünkü, bir mal ve hizmetin kalitesi ondan
yararlanan kişilerin tatminine göre kaliteli ya da kalitesizdir. Bu nedenle de
beklenen tatmin ile algılanan kalite arasındaki tatmin kalitenin ölçülmesi
anlamına gelmektedir.)
Kaliteli ürünler yapmaya ekonomik faktörler
engeldir.
(Yanlış. Çünkü sadece ekonomik faktörlerin,
kaliteli ürün ya da kalitesiz ürün üretilmesine etkisi olmayıp üretim ve
yönetim şeklinin konu üzerinde etkisi vardır.)
Kalite ile ilgili problemler çalışanlardan
kaynaklanır.
(Yanlış. Çünkü kalite ile ilgili problemler
çalışanlardan değil öncelikle yönetimden kaynaklanır.)
Kalite, verimliliği engeller.
(Yanlış. Çünkü kalite üretim faktörlerindeki
israfı önleyerek verimliliği ve kârlılığı arttırır.)
Kalite, kalite kontrol departmanının
sorumluluğundadır. Başkalarını ilgilendirmez.”
(Yanlış.
Kalite, kalite kontrol bölümünün ya da denetçilerin sorumluluğunda olmayıp tüm
çalışanların sorumluluğundadır. Denetime önem verip üretimi göz ardı etmek
tipik bürokratik bir yaklaşım olup günümüz devlet anlayışında bu bakış açısı
kamu sisteminde kalitesizlik ve israfı doğuran en temel neden durumundadır.)
Bu yanlışlar yıllar boyu kalite bilincine hiç
sahip olmayan, tüm amacı yalnızca kâr etmek olan, hele pazarda rakibi olmayıp, her yaptığını
satacağını düşünenlerin yargılarıdır.
Kaliteye ilişkin bir kaç tanım vermek gerekirse[8];
- Amaca ve kullanıma uygunluk (J. Juran).
- Bir ürünün veya hizmetin açıkça veya dolaylı
olarak belirtilen ihtiyaçları gidermeyi sağlayan özellik ve karakteristiklerinin
tümü ;
- Kullanılmakta olan ürünün veya hizmetin
müşterinin beklentilerine yanıt verebilmesini sağlayan pazarlanabilir, üretim
ve bakım karakteristiklerinin toplamı (FEIGENBAUM)
- Koşullara uygunluktur (P.B.Crosby).
- Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan
üreten ve tüketici isteklerine yanıt veren bir üretim sistemidir (IIS-Japon
Sanayi Standardları)
- Kalite kontrol uygulamalı, en ekonomik, en
kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden kaliteli ürünü geliştirmek,
tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmetleri vermektir (Dr. Kaoru
Ishikawa).
YÖNETİM;
kalitenin kendiliğinden
olmayacağı ve yönetilmesi gerektiği bugün herkes tarafından kabul edilen bir
olgudur. Dolayısıyla kuruluştaki tüm çalışanları ilgilendirip etkilemesi ve tüm
örgüte uygulanması gerekmektedir. Bir kalite zincirinin herhangi bir noktasının
ihtiyaçlara yanıt vermemesi sistemin başka bir yerinde bir kusur veya arızaya
neden olur. Bu ise kendiliğinden bir kısır döngüye yol açar. Kalitenin bedeli
ihtiyaçların sürekli olarak incelenmesi ve bunlara yanıt verebilme yeteneğidir
ve ancak bu yolladır ki “sürekli gelişme” süreci uygulama alanı bulabilir. Bu
gelişmeyi de sağlayacak olan yönetim ve yönetimin değişim sürecinin oluşumuna
olumlu katkısı ile mümkün olacaktır. Yönetimin bu süreçteki katkısı yöneten,
emreden değil çalışanların antrenörlüğü şeklindedir.
Yönetim biliminin daha fazla üretim ve
çalışanların güdülenmesi ve yaptıkları işten sağladıkları doyumları yanında,
örgütler arası rekabet ve pazar payını kaybetmemek için mal ve hizmet
üretiminde “kalite” ve “kalite kontrol” (İstatistiksel Kalite Kontrol) kavram
ve uygulamaları görülmektedir.
2- Mal
ve Hizmet Kalitesinin Boyutları
Mal ve hizmet ya da ürün kalitesi ne demektir? Bir
ürüne veya hizmete kalite veren nedir? Ürün kalitesini tanımlayan özellikler
nelerdir? Bir ürüne baktığımızda bunun kaliteli ya da kalitesiz olduğunu nasıl
anlayabiliriz? Kriterler nelerdir?
Mal ve hizmet kalitesinin algılanmasına ilişkin
yapılan araştırmalarda tespit edilen kalite boyutları şunlardan oluşmaktadır:[9]
Görüntü
:Organizasyondaki fiziki araç ve
gereçlerin, personelin iletişim araçlarının görüntü açısından konumu.
Güvenilirlik
: Organizasyonun hizmeti
zamanında ve güvenilir bir şekilde yapabilme durumu.
Cevap
verme : Organizasyonun
müşterilerinin isteklerine uygun cevap verme ya da uygun hizmet verebilme
durumu.
Yeterlilik
: Hizmetlerin yapılmasında
kaliteli eleman istihdam edilmesi.
Nezaket
: Personelin müşterilere nazik ve
saygılı davranıp davranmaması.
Kredibilite
: Organizasyonda istihdam edilen
elemanların dürüstlüğü ve kredibilitesi.
Güvenlik
: Organizasyonda yapılan
hizmetlere güvenin olması; üretilen mal ve hizmetlerde tehlike, risk ve
şüphenin olmaması.
Ulaşılabilme
: Gerek hizmete ve gerek
personele kolayca ulaşabilme durumu.
İletişim
: Müşterilerin anlayacağı dilden
konuşma ve onları dinleme durumu.
Müşteriyi
anlama : Müşterileri ve
ihtiyaçlarını tanımaya çalışma.
Tüm kuruluşların içinde ve dışında, ister üretim
kuruluşu, ister banka, perakendecilik firması, üniversite veya otel olsun,
müşteri gereksinmelerine uygun olmayan tek bir makinenin veya kişinin
koparacağı birçok kalite zinciri dizisi vardır. İlginç olan konu bir tür
kopmanın şu veya bu şekilde firma ile müşteri arasındaki ilişki noktasına kadar
ulaşmayı becerebilmesi ve bu noktada çalışan personelin sonuçlardan doğrudan
etkilenmesidir.[10]
3- Toplam Kalite Yönetiminin Kısa Tarihçesi
Çağdaş kalite kontrol ya da şimdiki adıyla
istatistiksel kalite kontrol 1930'larda Belle Telefon şirketinde çalışan
istatistikçi W.A. Shewhart'ın kontrol çizelgelerinin endüstriyel kullanıma
girmesiyle başladı. Bu dönemde adı geçen şirkette bölümler arası koordinasyon
eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla
kalite kontrolunu Muayene Mühendisliği bölümünü kurmakla başlattı.
İkinci Dünya Savaşında eldeki üretim sistemlerinin
yeniden düzenlenmesi savaş öncesi ve savaş zamanının ivedi gereksinimlerine
yetmeyince, kontrol çizelgeleri ABD'de birçok sektörde kullanılmaya başlandı.
Kalite kontrolden yararlanarak ABD, askeri malzemeleri ucuza ve bol miktarda
üretebiliyordu.
Bu dönemin en önemli özelliği kalite kontrol
konusundaki, çalışmaların artması ve kalite konusundaki bilgilerin toplumla
paylaşılmaya başlanmış olmasıdır. Ancak savaş bitince kalite kontroluna olan
ilgi azalmaya başladı. Kuruluşların çoğu, kalite kontrolunu sadece savaş
sırasında gerekli olarak algıladıkları için, bu konuda yapılacak çalışmaları
gereksiz bulmaya başlamışlardı.
Kalite kontrolu konusunda istatistikçi Shewhart
tarafından başlatılan çalışmaları, Edwards Deming ve Joseph Juran’ın
çalışmaları izledi. Bugün dünya literatürü incelendiğinde Toplam Kalite
Yönetimi’nin fikir babaları olarak bu kişilerin yer aldığı görülmektedir.
Amerika'da savaş yıllarındaki üretim, kısmen
teknolojik gelişmeleri de hızlandıran istatistiksel kalite kontrolün kullanıma
girmesinin etkisiyle, hacim, nitelik ve ekonomik yönden etkilenmiştir.
1950’li yıllarda TKY’nin fikir babalarından olan
Deming ve Juran, Japonya’nın önde gelen iş adamlarına konferans vermek üzere
Japonya’ya davet edilmiştir. İş adamlarının amacı savaş sonrası, Japonya’yı
yeniden imar etmek, dış pazarlara girmek ve düşük kaliteli ürünlerin
iyileştirilmesi için yöntemler geliştirebilmekti.
Deming, Japonları, kendi geliştirdikleri
yöntemleri uygulamaları durumunda dünyada kalite devrimi yapabileceklerine
inandırmıştır.
TKY’nin fikir babalarından olan Deming, 1950’li
yıllarda bu konferansları pek çok ülkede vermiştir. Bu ülkelerin arasında
Türkiye’de bulunmaktaydı. Türkiye’deki konferansa davet eden kişiye konferansı
nasıl değerlendirdiği sorulduğunda; “İki
metre boyunda uzun bir adamdı. Alaburus kesilmiş saçları vardı. İlginç şeyler
söyledi...” diye yorumda bulunmuştur. Japonlar ise aynı konuşmayı
dinledikten sonra “Önemli şeyler
söylüyor, biz bunları uygulayacağız” demişler ve savaş sonrasında çökmüş
olan Japon Endüstrisinin kalkınmasında bu yöntemi kullanmışlardır.[11]
DEMİNG’in Japonya’daki konferanslarda sarfettiği
şu cümleler oldukça anlamlıdır:
“Eğer
beni dinlerseniz beş yıl içinde dünyayı yakalayabilirsiniz, dinlemeye devam
ederseniz dünya sizi yakalamaya uğraşır.”
O tarihlerde ülkemizin böyle bir fırsatı
değerlendirme olanağını bulamamış olmasını doğal karşılamak gerekir. Çünkü
Japonya dışında o dönemde hiç bir ülkede Juran’ın ya da Deming’in konferansları
değerlendirilememiştir.
Son yirmi yıl içinde başta Japonya ve onu takiben
Güney Kore ve Tayvan yüksek rekabet gücüne sahip ülkeler olarak ortaya
çıkmışlardır. Özellikle Japon'ların bu başarısının sırlarını açıklayan binlerce
kitap yazılmıştır. Yazılanların önemli bir bölümünde, bu başarının arkasında
korumacılığın, makro ekonomik politikaların, Japonların özelliklerinin, sosyal
ve kültürel değerlerinin, hatta alfabelerinin, ömür boyu istihdam
uygulamalarının, eğitim düzeylerinin, çalışkanlıklarının vb. nedenlerin
bulunduğu öne sürülmüştür.
Oysa, bu ilerlemenin Japonların öteden beri sahip
oldukları özelliklerden değil batıdan öğrendikleri bir takım yaklaşımlarla
yepyeni ve klasik yönetim modelini hemen hemen tümüyle reddeden bir yönetim
modeli geliştirmiş olmalarında görülmektedir.[12]
4-
Klasik Yönetim Anlayışı İle Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı Arasındaki Farklar
Klasik yönetim anlayışında tepe yönetiminin görüş
ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen bir hiyerarşi içinde
kurumlar yönetilmekte, astlar, amirlerinden aldıkları talimatlara göre işlerini
görmektedirler.
Halbuki TKY’nde ise, amaç müşteri talepleri
doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve tam olarak
müşterinin tatmininin sağlanmasıdır.
Bütün bu sayılanları gerçekleştirmek ise temelde
hemen hemen tümü ile yönetimin sorumluluğundadır. Herşeyden önce, ana gayenin
“müşterilere hizmet” olduğu yönetim tarafından içtenlikle benimsetilmelidir. Bu
doğrultuda yönlendirilen bir kuruluşta yönetim piramidi de tersine dönmektedir.
5-
Toplam Kalite Yönetimi’nin İlkeleri
Modern bir yönetim tarzı olan TKY’nin felsefesi şu
temel esaslara dayanmaktadır:
1. Üst Yönetimin Liderliği
2. Müşteri Odaklılık/Müşteri Tatmini
3. Tam Katılım ve Takım Çalışması
4. Çalışanların Eğitimi
5. Hata Önleme/sıfır hata
6. Sürekli geliştirme/iyileştirme
a- Üst Yönetimin Liderliği
Kalitede öncülük ve önderlik üst yönetimin
liderliği altındadır. TKY faaliyetlerinin başarıya ulaşması, öncelikle üst yönetimin
buna gönülden inanması ve kelimenin tam anlamıyla tutkuyla bağlanmasını
gerektirmektedir.
Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel
görevi vardır. Bunlar:
a. Kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren
sistemleri kurmak ve geliştirmek,
b. Mevcut sistemi, belirlenen hedefler
doğrultusunda çalıştırmak.[13]
Bu anlamda yönetimin sorumluluğu sistem
geliştirmek ve sistem içinde çalışmaktır.
Kurum içindeki yönetim kademesi yükseldikçe
bireylerin yetki ve sorumluluğu da artar. Yönetimin ilk kademesini oluşturan
bireylerden geliştirmeleri istenen sistem, esasen kendi departmanlarının iş
tarifi işle sınırlıdır. Buna karşılık tepe yönetimi, kuruluşun tamamındaki
sistemlerini değiştirecek yapıya sahiptir. Bir kuruluşun performansını sistem
ve insan olarak iki faktörün belirlediği ve sonuç üzerinde bu faktörlerin
etkileri olduğu bilinmektedir. Yapılan araştırmalarda sonuç üzerinde sistemin
%85, insan faktörünün ise %15 etkisi olduğu tespit edilmiştir.[14]
Bu tespitten çıkan anlam şudur: Yapılması gereken değişim, sonuçları
değiştirmeye çalışmak yerine başlangıcı değiştirmek olmalıdır.
Bu kapsamda TKY’nin felsefesinin üst yönetim
tarafından benimsenmesi birinci koşuldur. Üst yönetim bu anlamda bir liderlik
rolunü üstlenmek durumundadır.
TKY’de yöneticiler antrenördür. Oyuncular ise
kuruluşun tüm çalışanlarıdır. Üst kademe yöneticiler, kalite ve kurum misyonu
hakkında ileri görüşlü yani vizyon sahibi ve amaç tutarlılığı içinde
olmalıdırlar. Liderlik yönetimin doğal işi olmalı ve yöneticiler yargılayıcı
değil yapıcı ve eğitici yaklaşımlar göstermelidirler.
TKY uygulamalarındaki başarısız örneklerin çoğunda
“üst yönetimin liderliği” ögesinin eksik olduğu görülmüştür.
TKY’nde üst yönetimin temel sorumluluğu sistemi
geliştirmektir, ancak bunu başarmak için gayretini ve vaktini büyük ölçüde
insan ögesine tahsis etmek zorundadır.
TKY’nde insan ögesinin sahip olması gereken en
önemli özellik YÜKSEK MOTİVASYON’dur. Gerçekten de başarılı, yüksek rekabet
gücüne sahip kurumlar incelendiğinde temel ögenin “yaratıcılık”, bunu sağlayan
özelliğinde “motivasyon” olduğu görülmüştür.[15]
Maddi motivatörlerin başında para ifade edilse de başarı, takdir, tanınma, işin
mahiyeti, sorumluluk, ilerleme ve gelişme de motivatörler arasında yer
almaktadır. İnsani düzeyde bir yaşam sağlayacak ücretten sonra diğer
motivatörlerin etkisi ücretten daha fazladır.
Bir de hijyen unsurları denilen olumsuz
motivatörler vardır. Bunlar ise şirket politikası ve yönetim hataları, denetim,
teftiş, üstlerle ilişkiler, yatay ilişkiler, astlarla ilişkiler, sosyal konum,
özel hayat ve çalışma koşullarıdır.
TKY’nde başarı, ait olma hissi, tanınma, kendini
gerçekleştirme, ve kendi ideallerini yaşatma gibi güçlü ve paraya dayalı
olmayan güdüleme unsurlarının katkılarıyla sağlanmaktadır. TKY’de başarıya
ulaşılabilmesi için çalışanlara yetki ve sorumluluk da verilmesi gerekmektedir.[16]
TKY, insanları yönlendirmek için en etkin yolun onlara güvenmek olduğunu ve
yetişkin muamelesi yapıldığında mutlaka olumlu tepkiler alınacağına
inandırarak, ortalama insanların olağanüstü sonuçlar yaratabileceklerini
göstermiştir. Çünkü hiç bir şey “işe
yarama” duygusundan daha etkili olamaz.[17]
b-
Müşteri Odaklılık/Müşteri Tatmini
İşletmelerin başarısı büyük ölçüde müşteri ihtiyaçlarının
anlaşılmasına ve tatmin edilmesine bağlıdır(iç müşteri dış müşteri).
Müşteri isteklerinin tatminini temel örgüt
felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren kuruluşlar, müşterilerini
koşulsuz mutlu etmeyi “olmazsa olmaz” bir ilke olarak algılayan bir örgüt
kültürü oluştururlar.
TKY’nde örgüt felsefesini şu iki cümleyle ifade
etmek mümkündür:
“Bizim
paramızı patron değil, müşteri öder.”
Bunu kamuya uyguladığımızda;
“Bizim
paramızı devlet, belediye başkanı değil, halk öder.”
Müşteri, bir kurumun ürettiği mal veya hizmetlerden
haberi olan, bunları satın alma olasılığı bulunan (potansiyel müşteri) ve satın
almış olan herkestir. Müşteri, şirket içinde veya dışında, herhangi bir malın,
hizmetin, bilginin, bir ihtiyacı karşılamak üzere devredildiği ve memnun
etmekle yükümlü olunan bölüm veya kuruluştur.
Tanımdan da anlaşılacağı üzere TKY’nde müşterileri
iç müşteriler ve dış müşteriler olarak ikiye ayrılmaktadır.
Kuruluş içinde çalışan her kişi, başka kişi için bir
mal veya hizmet üretmektedir. Her eleman (işçi-memur), kendi ürettiği mal veya
hizmeti kullanan başka bir elemanın müşterisi olduğu düşüncesini
benimsemelidir. Bu tip bir düşünce tarzıyla kurulacak ilişki zinciri sonucunda
dış müşteriye (son kullanıcı-firmanın müşterisi) ulaşacak ürün ve hizmetin
kalitesi çok yüksek olacaktır.
Kamu yönetiminde TKY’nin uygulanması açısından iç
müşteri olarak tanımlayacağımız kamu personelinin, sağlıklı, temiz ve düzenli
koşullarda çalışmaları, yaptıkları işten tatmin olmaları, eğitim ve kendini
geliştirme imkanlarıyla işlerinde belirleyici olmaları yani işlerinde
inisiyatif sahibi/lider olmalarını sağlamak da, önemle üzerinde durulması
gereken bir başka konudur. Çünkü potansiyelini ortaya koyacak imkanları
sağlayamadığınız, ücret, çalışma koşulları vb. açılardan tatmin edemediğimiz
kamu personeli ile TKY yaklaşımını kamu yönetiminde başarı ile uygulayıp
müşteri beklentilerine uygun kaliteli kamu hizmeti üretmeniz mümkün değildir.[18]
Dış müşteri ise, kuruluşun ürettiği mal ve
hizmetleri kullanan veya tüketen kişidir.
Bu bağlamda müşteri tatmini, müşterinin bir mal
veya hizmetten beklediği faydalara, müşterinin katlanmaktan kurtulduğu
külfetlere, mal ya da hizmetten beklediği performansa, sosyo-kültürel değerlere
(kendi ve aile kültürüne, sosyal stasüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına,
yaşam tarzına, ön yargılarına) uygunluğuna bağlı bir fonksiyondur.
Müşteri memnuniyeti ya da müşteri tatmini, en genel anlamda bulduklarımız ve
beklentilerimiz arasındaki farkın sıfır ya da artı olmasıdır.
c- Tam Katılım ve Takım Çalışması
Sorunların çözümü ve proses (süreç) iyileştirmenin
en etkin yolu, çok fonksiyonlu küme çalışmasının başarısına bağlıdır. TKY’nin
başlıca amaçlarından birisi de kurum çalışanlarının tümünün, sürekli geliştirme
faaliyetlerine katılımını sağlamaktır. Kısaca (1+1 =3) şeklinde ifade
edilebilen, ekip çalışması sinerjisinden hareketle pek çok sorunu çözmek
mümkündür.
Vergi dairelerinde yapmış olduğumuz çalışmalarda
personelin, yapılacak düzenlemelerde fikirlerinin sorulmasını istediklerini ve
bu yolla da gerçek anlamda bir iyileştirmenin sağlanabileceğini tespit etmiş
bulunuyoruz.
Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu da
örgütün içinden çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar sadece maddi
gereksinimlerini karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. İnsanların başarma, başka
insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma
sahip olma gereksinmesi “tam katılım”ın oluşma ve gelişmesindeki en önemli
etkenlerdir.
Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her
türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp,
düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını talep
etmektedirler. Yönetilenlerdeki bu durum değişikliğinin başlıca nedeni, kültür
düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen çalışanların “başkaları tarafından yönetilen
bir araç” durumunda olmak istememeleridir.[19]
İşgörenler ve nezaretçiler, nezaretçiler ve orta
düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve üst düzey yöneticiler arasındaki
iletişimin yetersizliği kuruluşlar arasında çok yaygındır. Aynı zamanda, firma
ve tedarikçileri, firma ve müşterileri, sendika ve yönetim ile firma ve toplum
arasında da engeller vardır. Engellerin yok edilmesi insanların davranışlarını
bölüm amaçlarına değil kuruluş amaçlarına hizmet edilmesi şeklinde
değiştirmelerini içerir. İnsanlar kuruluşu izole edilmiş bir yer olarak değil,
genişletilmiş sürecin bir bölümü olarak görmelidir. İşgörenlere ekip
çalışmasının bireysel çalışmalara göre sağlayacağı yararlar hakkında bilgi
verilmelidir.[20]
Tam katılım için sorumluluk paylaşımının
sağlanması da bir başka koşuldur. Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile
karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir talebi, gönüllülüğü ifade eder.
Sorumluluğu ve katkıyı kapsar. Yönetimden ve yönetilenden, “ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim?” sorusunu sormasını
bekler.[21]
Diğer taraftan tam katılım, çalışanların
akıllarını evde bırakmayıp işe getirmeyi amaçlar. Tam katılım çalışanların
sadece kendilerine verilen görevleri yapmalarını değil, yaptıkları işi niçin
yaptıklarını, nasıl yaptıklarını ve daha iyi ne şekilde yapabileceklerini
sorgulamayı ve bu konuda bilimsel aklı kullanmayı öngörmektedir.
TKY, “bir
işi en iyi bilen, o işi yapandır” ilkesinden hareketle çalışanların
karşılaştıkları problemlerin çözümünde sürekli katılımı öngören Kalite
Çemberleri adı verilen grupların oluşmasını öngörür. Her bir kalite
çemberindeki kişi sayısı 3 ila 7 arasında olabilir. Sayının daha fazla olmaması
karar alma sürecini hızlandırır. Örneğin Japonya’daki Toyota fabrikasında 6000
kalite çemberi bulunduğunu belirtelim.
d- Çalışanların Eğitimi
TKY’nin ilkelerinden bir diğeri de sürekli eğitim
faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir. Her kademedeki çalışanlara hem temel
konularda hem de TKY faaliyetlerini içeren konularda sürekli eğitim verilmeli
ve yöneticilerin çalışanları bizzat eğitmeleri sağlanmalıdır.
Eğitim de diğer süreçler gibi sürekli izlenmesi,
yeterliliğin ölçülmesi ve geliştirilmesi gereken bir konudur.
Eğitim, herkesin işinin bir bölümü olup,
konferanslar, uygulamalar şeklinde yürütülmeli, gerekli kaynaklar çalışanlara
verilmelidir.
Personelin, kuruluşun felsefesini ve hedeflerini
paylaşmalarını, işlerini doğru olarak yapmaları için özel prosedürlerini
anlamalarını sağlayacak bir eğitim ve tamamlanan eğitimin değerlendirilmesi
yöntemi ile kalitede iyileştirmeler sağlanacaktır. Tüm personel yaptığı işin
istatistiksel olarak kontrol altında olduğunu bilmelidir. Uygun eğitimin diğer
yararları personele güvence, gurur, rahatlık ve daha iyi moral sağlamasıdır. Bu
şekilde organizasyonel iklim iyileşir ve çalışma ilişkileri iyi yönde gelişir.[22]
Kalite konusunda verilen eğitimleri 3 grupta
toplamak mümkündür:
1- Temel Kalite teknikleri, problem çözme,
iletişim teknikleri, istatistik yöntemler, süreç kontrol teknikleri, vb.nin yer
aldığı “İş bilgisi ve beceri eğitimi,”
2- Müşteri hizmeti anlayışı, katılımcı yönetim,
takım çalışması, süreç yönetimi, değişimin yönetimi vb.nden oluşan “tutum değişikliğini destekleyici
yöntemler”
3- Liderlik, kendi kendini yönetme, zaman yönetimi,
raporlama yönetimi vb.ni içeren “Davranış
değişikliğine yönelik eğitimler”dir.
e- Hata Önleme/Sıfır hata
Toplam kalite yönetiminin temelinde “hataları
ayıklamak” yerine hata “yapmamak yaklaşımı” vardır. Nitekim sanayide kalite evrimi
de son muayene ile başlamış, tasarımda kalite aşamasına gelmiştir. Önlemeye
dönük yaklaşımın genel bir anlatımı planlamanın doğru yapılması şeklinde
özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş, kapsamlı titiz bir planlama çalışması
ile sonradan oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan
kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek mümkün değilse de olası
sürprizlere önceden hazırlanmak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük
avantaj sağlar.
TKY, “kabul edilebilir hata seviyesi” diye bir şey
kabul etmez. Çünkü böyle bir yüzdenin olması, o kadar hatanın kabul edilmesi
demektir. Bu ise TKY anlayışının benimsediği “SIFIR HATA” görüşüne
aykırıdır.
Hataları önlemede öncelikli unsur planlamadır.
Planlamaya harcanan her dakika son derece değerlidir. Planlamada harcanan bir
dakika uygulamada aylara hatta yıllara bedeldir.
Önlemede ana fikir, sorunlar ortaya çıkmadan önce
çözümleri oluşturmak, ürün ve hizmetlerin yapısında tasarım yoluyla üstünlük ve
kusursuzluk yaratmaktır. Kaliteye ulaşmanın yolu, “düzeltme” değil “önleme”dir.
e- Sürekli Geliştirme/İyileştirme
İşletme hedeflerine ulaşmak amacıyla, her
düzeydeki fonksiyonların sürekli iyileştirilmesi düşüncesi egemen olmalıdır.
|
|
Sürekli gelişme (P-D-C-A) (Plan-Do-Check-Act)
“PLANLA-UYGULA-KONTROL ET- ÖNLEM AL” çevirimini ilk ortaya atan Dr. W.A.
SHEWHART'tır.
Bu çevrimi özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran
ise Dr. E.DEMING olmuştur. Sürekli gelişme kavramı Japonya'da o denli
yerleşmiştir ki, hemen her faaliyet için KAIZEN (sürekli geliştirme) grupları
kurulmuştur. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine Kaizen yönetimi
adını vermeye başlamışlardır.
Her gelişme çevrimi tamamlandığında bir yenisi
başlatılır. Her birim ve her eleman kendi işinde sürekli olarak gelişme amacını
güder.
Gerçekten de “kalite” bir sonuç, bir amaç
değildir. Sadece rekabet gücünü sağlamaya olanak veren bir araçtır. Çok yüksek
bir kalite düzeyine çıkmak bile yetmez, sürekli olarak rakiplerden ilerde olmak
gerekir. Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişmedir.
Sürekli gelişme, bitmek bilmeyen bir yarıştır.
Yeterliliğin kabul edilip benimsendiği yerde iyileşme durur.[23]
Kurumların yapması gereken en tepeden en alt kademeye kadar tüm çalışanları
sürekli geliştirme faaliyetine yönlendirmek olmalıdır.
6- TKY Uygulamalarında Görülen Eksiklikler
Günümüzde yoğun bir uygulama alanı bulan TKY’nden
kimi eksiklikler nedeniyle istenen sonucun alınamadığı görülmektedir. TKY
uygulamasına yeni başlayan kurumlar uygulamadan istenen sonucu alabilmeleri
için bu eksiklikleri mutlaka gidermek zorundadırlar.
Uygulamada rastlanılan eksiklikleri şöyle
sıralamak mümkündür [24]:
1- TKY sürecinin yeterince benimsenememesi,
2- TKY’nin bir danışman yardımıyla yaratılmaya
çalışılması ve bu danışman şirketlerin deneyim eksikliği,
3- Üst yönetimin liderliğinin eksikliği,
4- TKY’nin etkilerinin ölçülmemesi,
5- Kurumların açıkça belirlenmiş bir plan ya da
stratejileri olmaksızın bir başka ifadeyle vizyon oluşturmaksızın kalite
iyileştirme çabalarına girişmeleri,
6- Üst yönetimin çalışanlarla iletişim kuramaması,
7- Kısa vadeli kârlılığa önem verilmesi,
8- Tedarikçilerle olan işbirliğinin yeterince
geliştirilememesi,
9- Takım kavramının desteklenmemesi,
10- Kaliteye önem verilmesi ancak toplam kalite
üzerinde yeterince durulmaması.
7- TKY
Kamuda Uygulanabilir mi?
Daha önceki bölümlerde ifade edildiği üzere
TKY’nin doğuşu özel sektörde mal üreten şirketlerde ortaya çıkmıştır. Daha
sonraları ise, önce hizmet üreten özel sektör kurumlarında daha sonraları da
kamuda uygulama alanları bulmaya başlamıştır. Esas itibariyle bir yönetim
felsefesi olan TKY’nin hem özel sektörde hem de kamuda uygulanması mümkündür.
Kamudaki uygulamalarının tarihçesi oldukça yenidir. ABD ordusunda, İskoçya İç
Gelirler idaresinde, ABD İç Gelir İdaresinde, ABD kamu yönetiminde uygulama
örnekleri mevcuttur.
ABD’nde direk Başkana bağlı Federal Kalite Enstitüsü
kamu yönetiminde toplam kalite yönetimi çalışmalarını koordine etmekte, tüm
federal kamu kuruluşlarını ve yerel yönetim kuruluşlarını bu konuda
bilgilendirmekte ve yapılan çalışmaları desteklemektedir.[25]
Kamu hizmeti veren kuruluşlar, toplum yaşamında çok
önemli bir işlevi yerine getirmektedirler. Bu kuruluşlarda hizmet kalitesinin
iyileştirilmesi, kayıpların azaltılması, etkinliğin geliştirilmesi büyük önem
taşımaktadır. Bu amaçların gerçekleştirilmesinde TKY çok önemli bir rol oynar.
Diğer taraftan TKY, kamuda işgücünü kuvvetlendirir
ve motive eder. İşgörenlerin faaliyetlerin oluşumundaki katkıları, onların
işlerini daha çok benimsemelerine neden olur. Çalışanların katılımı ve
yaratıcılığının ortaya çıkması işi daha zevkli hale getirir.
Etkili kamu yöneticisinin tanımı TKY’de
değişmiştir. Klasik yönetimde bürokratlar kurallar çerçevesinde çalışırlar.
TKY’nde ise bürokratlar için önemli olan iki kavram; yurttaş ve kalitedir. Yeni paradigmada bir yönetici iş süreçleri
hakkında sürekli sorular sorar. Bu iş lüzumlu mudur? Bu adım geliştirilebilir
mi? Bu işin müşterisi kim? Yeni süreçlerin oturulan yerden ve sadece
düşünülerek denenmesi ve geliştirilmesi mümkün değildir. Bu yönetim tarzında
yaratıcı yöneticiler iş süreçleri için teşvik eder ve mevcut işlemlerle ilgili
sorular sorar.[26]
Kamu örgütleri çok geniş personel ve bütçelere
sahiptir. Verimlikte küçücük bir artış bile kamuda bir çok insanın ve büyük
miktarlardaki kaynağın serbest kalması sonucunu doğurur. Bu kapsamda TKY,
personelin zaman, enerji, motivasyon ve beyin gücünün boşa harcanmasını
önleyecek bir yaklaşım ve araç olması dolayısıyla büyük bir önem kazanmaktadır.
21. yüzyıla girdiğimiz bugünlerde devletin
fonksiyonlarındaki yeni tanım arayışları konusunda gelinen nokta; devletin
emreden bir kuvvet olmaktan çıkarak, yurttaşa hizmet eden bir örgüt haline
gelmesidir. Bu bağlamda devlet hukuksal tanımdan ekonomik tanıma yaklaşarak
yurttaş, idare edilen veya kamu hizmetinden yararlanan konumundan müşteri
konumuna çekilmekte ve bu bağlamda yurttaş, kamu hizmetlerinin saygın müşterisi
olarak devletten belirli standartta hizmet isteme hakkına sahip olan kişi
konumuna gelmektedir.
İdarecilerin ve devlet memurlarının müşteri odaklı
olmalarının temel esprisi “maaşımı
vatandaş ödüyor” yaklaşımıyla hizmet üretmeleridir.
Günümüzde müşterilerin, işletmelerce, nasıl
algılanması gerektiği konusunda bir özel şirketin müşteri ilkelerinde, “müşteri” kelimesinin yerine, örneğin
vergi daireleri için “mükellef”
kelimesini koyduğumuzda, olması gereken kamu kuruluşlarını tasvir etmiş oluruz.
· Kurumumuzdaki, en önemli kişi mükelleftir.
·
Mükellef işimizi engellemez. Mükellef iş yapma amacımızdır.
· Bizim ona ihtiyacımız olduğu kadar mükellefin bize ihtiyacı yoktur. Biz,
mükellef için çalışmaktayız.
·
Mükellef de evraklarımız, çalışanlarımız ve binamız gibi işimizin bir
parçasıdır.
· Mükellef, ziyaret ederek veya telefonla arayarak bize bir iyilik yapmış
olur. Biz mükelleflere hizmet etmekte bir iyilik yapmış olmayız.
·
Mükellef köşede unutulmuş bir istatistik değil, bizim gibi hisleri,
duyguları olan bir kişidir. Mükelleflerimize kendimize davranılmasını
istediğimizden iyi davranmalıyız.
· Mükelleflerimizin ihtiyaçlarını, taleplerini ve beklentilerini karşılamak
bizim görevimizdir ve olabildiğince her zaman onların endişelerini ve
şikayetlerini gidermeliyiz.
·
Mükellef gösterebileceğimiz en özenli, nazik ve profesyonel davranışı hak
eder.
· Mükellef tartışılacak ya da hakkından gelinmesi gereken birisi değildir.
·
Mükellef işimizin can damarıdır. Asla unutmayalım ki mükellefler olmazsa,
işimiz de olmaz. Biz, mükelleflerimiz için çalışmaktayız.
Kamu yönetiminde TKY felsefesi ve kültürünün
hayata geçirilmesini engelleyen olumsuz faktörler, toplumsal ve siyasi kültürden
Devlet düzeninin genel yapısına, siyasal sistemin genel çerçevesinden bürokrasi
kültürüne kadar çok değişik alanlardan kaynaklandığı gibi; çözümü gereken
sorunların yoğunlaştığı alanlar da sunulan kamu hizmetinin niteliğine, bu
hizmeti sunan kuruluşun yapısına ve çalışma düzenine göre çeşitlilik arz
etmektedir. Bu çerçevede kamu hizmetinin kötü nitelikli, pahalı ve gecikmeli
olarak sunulması, genel kalitesizlik olarak ortaya çıkarken; kamu kesiminde
işçi ve memur statüsündeki milyonlarca çalışanın işe alınmalarında ve
yükseltilmelerinde ayırımcılık yapılması, verimlilik ve performans ölçütlerinin
gözetilmemesi ve çalışanların yaygın ölçüde maddi tatminsizlikle karşı karşıya
bulunmaları, TKY’nin özünü teşkil eden müşteri-tedarikçi ekseninde oluşan dengenin
bozulmasına, sosyal barışın zedelenmesine ve bu yönüyle emek ve istihdam
ilişkileri alanında yaygın biçimde kalitesizliğin yaşanmasına yol açmaktadır.
Anayasamızın 5. maddesine bakıldığında TKY’nin ana
felsefesini oluşturan “sunulan mal ve hizmetlerin kaliteli olması ve bu mal ve
hizmetlerin vatandaşları tatmin etmesi” gerektiğinin yasal kabulünü
görmekteyiz. 5. madde aynen şöyledir:
“Devletin temel amaç ve görevleri, Türk Milletinin bağımsızlığını ve
bütünlüğünü, ülkenin bölünmezliğini, Cumhuriyeti ve demokrasiyi korumak, kİşİlerİn ve toplumun refah, huzur ve mutluluğunu
sağlamak;
kişinin temel hak ve hürriyetlerini, sosyal hukuk devleti ve adalet ilkeleriyle
bağdaşmayacak surette sınırlayan yasal, ekonomik ve sosyal engelleri
kaldırmaya, insanın maddi ve manevi varlığının gelişmesi için gerekli şartları
hazırlamaya çalışmaktır.”
Ancak Anayasa’da temel felsefesini bulan bu
olgunun kamu hizmetlerine ne kadar yansıdığı kamu hizmetlerinden yararlanan
birer yurttaş olarak herkesin bilgisi dahilindedir.
Kamu kesimine hakim olan kalitesizlik
problemlerinin giderilmesi ve kamu hizmetlerinin yurttaşların beklenti ve
ihtiyaçlarını karşılayacak ve böylelikle memnuniyetlerini sağlayacak şekilde
yerine getirilmesi için ;
Çalışmayı doğrudan etkileyen;
n iş yapısı ve
organizasyonu,
n ücretleri,
n çalışma ortamı
ve şartları,
n işlerin
yönetim ve organizasyonu,
n çalışanların
tatmini ve motivasyonu,
n organizasyon
geliştirme ve performans arttırma planlaması,
n kadro
planlaması,
n üretim
planlama ve kontrolü,
n kıyaslama,
n sürekli
iyileştirme,
n ergonomi,
n iş akışı iş ve
zaman ölçümü, iş örneklemesi, iş etütleri,
gibi çalışma hayatının kalitesini yükselten yaklaşım
ve tekniklerin yeterince, doğru ve zamanında kullanılması önem taşımaktadır.
8- TKY
Türkiye’de Uygulanabilir mi?
Ülkemizde özel sektör kuruluşların öncülüğünü
yürüttüğü kalite yarışından uzakta duran kamu yönetimimize hakim, değişime
direnç, atalet ve çağın gereklerine duyarsız anlayış, gün geçtikçe kamu
hizmetlerinin doğrudan veya dolaylı maliyetlerini yükselterek daha fazla vergi
ve kaynak israfı ile enflasyon olarak karşımıza çıkmakta ve bundan birey ve
kuruluş olarak sakınmamız da mümkün bulunmamaktadır.
Verimlilik, kalite, performans gibi kavramlardan
uzak kamu yönetimimizin bu durumunun, küresel rekabette ülkemizin yer
edinmesini engelleyen faktörlerin başında geldiğinde artık kimsenin kuşkusu
yoktur.
Temelleri bugünden atılmaya başlanan önümüzdeki
bin yılın, yeni yapılanmalar ve açılımlara sahne olacağı ve bütün ülkelerin,
ulusal düzeyde yeniden örgütlenerek uluslararası rekabet ortamında yer edinme
ya da varolan güçlerini arttırma yarışında oldukları dünyamızda, ülkemizin de
özellikle kamu alanında olmak üzere topyekün değişim çabasına vakit geçirmeden
başlayarak, tabuların yıkıldığı, sorgulama esaslı öğrenme, sürekli gelişme,
sinerji oluşturan ekip çalışması, bilimsellik ve israfı ortadan kaldıran
yalınlık ilkelerinin benimsendiği yeni bir devlet yapısına sahip olması, ancak
bilgi toplumlarının saygın bir yer edineceği 21. yüzyılda ülkemizi hakettiği
konuma getirebilecektir.[27]
Ülkemizde kamuda TKY uygulamasına geçişte en
önemli sorun siyasi kadroların değişim gereğine olan duyarsızlıkları ile işleri
yavaşlatan, maliyeti artırıp hizmet kalitesini düşüren hantal bürokrasidir.
Bürokrasimizin hastalığının temelinde de Toplam
Kalite ilkelerine aykırı örgütlenme modeli yatmaktadır. Çoğu zaman tek bir iş
niteliğindeki bir faaliyette bile yetkiler bölünmüş durumdadır. Her yetkili
merci de kendi kurallarını ve yöntemlerini uygular. Hizmeti alan kişi veya
kuruluş da bu merciler arasında ping-pong topu gibi mekik dokur.[28]
Günümüzün bürokratik yapılanmasında Bakanlık ve
Genel Müdürlük gibi birimlerin tüm yetkileri elinde tutmak istemeleri ve yerel
birimlere fazla inisiyatif vermemesi, destek hizmet veren birimleri ön plana
çıkararak asıl üretim yapan yerel birimlerin ikinci plana düşmesine neden
olmaktadır. Diğer bir deyimle icracı birimler ricacı, destek birimleri de
icracı durumdadırlar. Bu durum hem yerel birimlerde çalışanların özgüvenini
kaybetmesine hem de aşağıdan yukarıya bilgi akışının engellenmesine neden
olmaktadır.[29]
TKY’nin başarıyla hayata geçirilebilmesi,
öncelikle örgütlerin üst kademe yönetimlerinin konuya bakış açılarına bağlıdır.
Değişimin gereğine inanmış, yurttaş odaklı bir kuruluşta üst yönetimin TKY
düşüncesine tutkuyla sahip çıkması ve gereklerini yerine getirmesi halinde elde
ettiği sonuçlar beklenmedik boyutlarda başarılı olabilmektedir.
TKY Amerika ve Avrupa’da rekabet eden pek çok
uluslararası firmadan yerel kurumlara kadar çok geniş bir yelpazede kabul
görmüş ve başarıyla uygulanmıştır. Japon mucizesini yaratan bu anlayışı
1980’lerden sonra uygulamaya başlayan dünya devleri Ford, IBM, Xerox, Hewlett
Packard, Philips, Telemecanique,… örnek verilebilir.[30]
Kısaca TKY uygulamalarında başarılı olmak için üç
ilkeyi esas edinmek gerekmektedir. Bunlar;
n Değişimin
gereğine inanma,
n Müşteri-vatandaş
odaklılık,
n Tutku ile
kaliteye sahip çıkmadır.
|
|
ODALAR |
TÜSİAD |
MÜSİAD |
|
Tamamen
Katılıyorum |
%58.21 |
%62.93 |
%52.32 |
|
Kısmen
Katılıyorum |
%22.39 |
%20.69 |
%23.18 |
|
Katılmıyorum |
%19.40 |
%16.38 |
%24.50 |
Ulusal kültürümüzün insana verdiği değerden hareketle
ve üst yönetimin inancıyla, her çalışanın katılımının sağlandığı yeterli ücret,
gerekli her çeşit kaynağın tahsisi, performans standartlarının oluşturulması,
sürekli eğitim, performansın ödüllendirilmesi, kariyer planlaması
uygulamalarıyla işgörenlerin desteklenmesi motivasyonun ve TKY uygulamalarının
alt yapısı olacaktır.[31]
Dolayısıyla da bu yönetim felsefesinin ülkemizde
uygulanmaması için hiç bir neden yoktur. Amerika’da 1980’lerde yeniden gündeme
gelen TKY 1990’lı yıllarda ülkemizde popüler olmuş özellikle özel sektörde
uygulama imkanı bulmuştur.
Bu bağlamda Brisa, Netaş, Arçelik, Vitra gibi
şirketler Avrupa Kalite ödülü alarak bu alanda yeni bir çığır açmışlardır.
1993’ten itibaren ise kalite konusunda başarılı olan şirketlere Tüsiad-Kalder
Ulusal Kalite ödülü verilmeye başlanmıştır. Bu arada ISO 9000 kalite güvence
belgesi alma konusunda şirketlerde bir gelişme yaşanmakta bu da beraberinde
kalite olgusunun yaygınlaşmasına neden olmaktadır.
Türkiye’deki iş
adamı örgütlerinde, kamu yönetiminde toplam kalite yönetiminin uygulanmasının
yararlılığı konusunda yapılan anket sonuçları :
(Yrd.Doç.Dr.Adnan ÇELİK, Kahramanmaraş
Sütçü İmam Üniversitesi )
Ankara’da iki ayrı vergi dairesinde,
toplam kalite yönetiminin uygulanabilirliği konusunda yapılan anket sonuçları : (Asım BALCI, ODTÜ Arş.Gör.)
TKY mevcut
şartlarda kurumunuzda uygulanabilir mi?
|
|
EVET |
HAYIR |
|
Üst-Orta Düzey Yöneticiler |
%60 |
%40 |
|
Personel |
%63 |
%37 |
9- TKY Uygulamasında Aşılması Gereken Sorunlar
TKY’nin giderek yerleştiği ABD’nde yapılan
araştırmalar tepe yöneticilerinin %90’ının TKY’ne tam destek verdiklerini ancak
alt kademelere doğru bu desteğin yerine giderek artan bir inançsızlığın egemen
olduğunu ortaya koymaktadır. Benzer bir durumun ülkemiz açısından da geçerli
olduğunu söylemek mümkündür.
Öte yandan;
Kamu kuruluşlarının üst yöneticilerinin 657 sayılı
Yasaya göre atanarak görev yapmaları,
Üst yöneticilerin TKY için gerekli dönüşümü
yaratabilecek görev sürelerine sahip olamamaları,
Yönetici ve memurların politik baskılara açık
olmaları,
Kamu hizmeti veren bakanlıklar ve alt örgütlerinin
bir anlamda yasal bir tekel konumunda olmaları nedeniyle özel sektörde duyulan
rekabet baskısının duyulmaması gibi nedenlerle üst yöneticilerin TKY
felsefesini hayata geçirebilmeleri kolay gözükmemektedir.
Diğer taraftan yukarıda belirtilen nedenlerin
yanısıra ücret ve diğer konulardaki tatminsizlik de alt kademelerin TKY için
gerekli olan davranış ve tutum değişikliğini göstermelerine engel olacak
unsurlar olarak karşımıza çıkmaktadır.[32]
Kurumlarımız açısından devam etmekte olan en
önemli sorunlardan birisi planlama ve örgütlenme bilincinin yeterli derecede gelişmemiş
olmasıdır. Amaç ve hedef belirlemedeki eksiklikler, bilimsel düşünce yerine
gelenekçilik, uzun vadeli düşünememe, politika, strateji, taktik, ilke, yöntem,
bütçe ve program gibi kavramların henüz tam anlamıyla kullanım alanına girmemiş
olması, keşfetme ve icat etme eğilimindeki zayıflık gibi sorunlar planlama
bilincinin gerektiği gibi işlemesine engel olmaktadır.[33]
Aynı şekilde örgütlenme açısından bakıldığında,
görev bilincinin yeterince gelişmemiş olması, danışma ve uzmanlığa gereken
saygının gösterilmemesi, merkezcil yönetim eğilimi, haberleşme ve temaslarda
aşırı bürokratik eğilimler, değişim ve gelişmelere zamanında uyum sağlayamayan
bir yönetim anlayışı, eğitimsiz kalan personelin değişime direnişi vs. gibi
sorunlar TKY uygulamalarında karşılaşılacak sorunlar arasında yer almaktadır.[34]
Bu sorunlara insan kaynakları yönetimi sorunları,
finansal disiplin sorunları, çevresel sorunlar, istatistik alışkanlığımızın
olmaması, bilgisayardan yeterli ölçüde yararlanamama ve yazılım eksikliği,
bürokrasi ve teftiş korkusu, değişime karşı gösterilen direnç, yetersiz ve
yaygın olmayan kalite eğitimi ve iç müşteri memnuniyetsizliğini de eklemek
gerekmektedir.[35]
Bu sorunları tespit edip ona göre planlama yapmak
TKY uygulamasından istenen sonucun alınmasını kolaylaştıracaktır. Ancak
kalitenin bugünden yarına ulaşılacak bir olgu olmadığı, süreklilik göstermesi
gereken bir iyileştirme faaliyeti olduğu dikkate alındığında bu sorunların her
zaman gündemde olacağını unutmamak gerekir. Felsefi anlamda başlayan değişimi harekete
geçirmek ve onu kalıcı kılmak için Toplam Kalite Yönetimi, ülkemizin geleceği
açısından oldukça olumlu sonuçlar doğuracaktır.